That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем - Марк Рэндольф

Тем не менее, оглядываясь назад, я могу указать точку самой высокой воды. Дни зимородка для Netflix были в июне, во время нашего летнего корпоративного пикника в Hallcrest Vineyards. Я так ясно это помню: столы для пикника, заставленные пиццей, поляна, окруженная секвойями, бокалы вина в наших руках. Луна и компания собак, принадлежащих другим людям, свободно носятся в траве, а наши дети стреляют друг в друга из новехоньких водяных пистолетов, купленных по этому случаю.

С помощью Рида мы только что добыли шесть миллионов долларов, которые помогут нам работать до конца года. Мы ежедневно увеличиваем обороты, нанимаем новых программистов и веб-дизайнеров, расширяем каталог и привлекаем тысячи новых клиентов в месяц.

Я произнес тост за наших сотрудников и скучающих детей, а после него Митч Лоу с гордостью вручил мне номерной знак для машины со словом Netflix. Я держал его в одной руке, а в другой – бокал «Пино-Нуар», смотрел вниз на город и думал: знаете, все идет отлично.

Год, кажется, немного. Но именно эти месяцы определили столь многое в корпоративной культуре, направлении и укладе компании. Сегодняшний Netflix не существовал бы без этого, – а если бы и существовал, то выглядел бы чертовски иначе.

Еще Netflix не существовал бы без того, что случилось после этих дней зимородка. В этом их суть: они нужны вам, но, если вы хотите, чтобы яйцо вылупилось и птица улетела, вам нужно немного ветра.

Глава 11. Два цента для Билла Клинтона

(Сентябрь 1998: два месяца после запуска).

У нас была проблема.

Помните те договоры с Sony и Toshiba, которыми я так гордился? Те, что направляли новых собственников DVD-плееров прямо на сайт Netflix? Договоренности, которые потребовали от меня, Марка Рэндольфа, парня из стартапа до мозга костей, натянуть НКП, словно костюм супергероя и убедить кучу закоснелых японских компаний-производителей электроники быстро утвердить промоакцию? Что ж, оказалось, что когда большая компания, привычная к длительным срокам запуска и полагающаяся на тщательную, методичную работу, делает что-то наспех, все идет наперекосяк.

Для пользователей наша промоакция была крайне проста. Если он покупал DVD-проигрыватель Sony, на внешней стенке коробки находил акционный стикер, обещающий десять бесплатных прокатов и пять бесплатных дисков. Все, что ему было нужно, – это зайти на Netflix.com, ввести уникальный серийный номер DVD-плеера и – бинго! – он мог забрать десять бесплатных дисков и пять бесплатных прокатов.

Было бы еще лучше, если бы купоны находились внутри коробки, но регламент Sony этого не позволял. К тому же, нужно купить DVD-плеер, чтобы узнать серийный номер, так?

Не так. Через несколько недель акции ребята Джима заметили повторяющегося заказчика. Этот парень заказывал по-настоящему большие партии DVD. Сотни в неделю. Тогда у нас не было ограничения на количество взятых напрокат дисков. Нам были отчаянно нужны те, кто будет брать напрокат, – и мы не собирались их отталкивать. Проблема состояла в том, что этот пользователь не брал напрокат. Он просто сгребал бесплатные DVD по акции Sony.

«Или этот парень просто обожает DVD-плееры и скупает тонны этого дерьма, – сказал мне Джим, мрачно глядя на кучу коробок, подписанных одним адресом, – или он нас нагло обманывает».

В тот день после обеда мы с Митчем поехали во Fry. Мы хотели увидеть именно то, что видит покупатель. Вот они, DVD-плееры Sony, желтые акционные наклейки Netflix аккуратно приклеены к каждому правому верхнему углу коробки. Пока все хорошо. Митч взял одну из коробок, перевернул ее и поставил обратно. Он потянул за наклейку, и она легко отошла. Он пошел по проходу, глядя на одинаковые DVD-плееры. Я просматривал информацию на дне ближайшей коробки, когда кое-что увидел.

«Черт», – сказал я.

«Что?» – спросил Митч.

Я указал на мелкий шрифт на дне коробки: почтовый адрес Sony, техническая информация о DVD-плеере на английском, французском и японском. А дальше, в самом конце? Уникальный серийный номер. Он был снаружи коробки. Все, что нашему жулику нужно было сделать, – прийти в ближайший большой магазин с блокнотом и ручкой в руке. И вот у него дюжины серийных номеров, которые можно ввести в нашу акционную форму. Ему не нужно было покупать ни одного проигрывателя!

Легко повторяемая афера, ненадежные серверы, отправления, которые иногда застревают в почтовом механизме, бизнес, который теряет деньги на каждой транзакции. Слайд за слайдом без пути к прибыли. С этой точки все может показаться ужасным.

Но это стартап: вы почти всегда на лезвии бритвы – между полным успехом и полным провалом. Вы учитесь так жить.

Как Летающий Валлендас[57], шагающий по канату над ниагарским водопадом или между двумя небоскребами. Или едущий на велосипеде над расщелиной, когда под ним только тонкий металлический трос. Для большинства людей звучит пугающе. Но проделайте это достаточное количество раз, и это станет просто образом жизни, который вы ведете.

К тому же в Кремниевой долине у успеха довольно длинный хвост. Мы получили прессу в день запуска, но статьи посвящались работе, которую мы сделали месяц, три месяца, шесть месяцев, год назад.

Продолжительность жизни стартапа часто настолько коротка, что к тому времени, когда люди начинают замечать то, что вы делаете, вы срываетесь с каната.

Когда вы заняты тем, что превращаете свою мечту в реальность, никто не хвалит вас, пока работа не сделана, – а к тому моменту вы давно переключитесь на другие проблемы.

Мы росли той осенью – и быстро. У нас были сотни новых пользователей каждый день, а каждый вторник к нам приезжали грузовики с DVD. Хранилище было переполнено – оно меньше походило на контрабандный Blockbuster, чем на логово патологического собирателя. Рынок гнался за нами, и, если мы хотели выжить, нам нужно было расширять базу пользователей DVD. Это означало рост. Это означало больше пространства – много пространства.

Мне не особенно хотелось покидать наш офис в Скоттс-Вэлли. Я привык к его зеленому, цвета денег, ковру, его влажному запаху диетической колы и еды в контейнерах навынос. И мне очень хотелось, чтобы Netflix был «компанией из Санта-Крус». Я уже бывал на американских горках Кремниевой долины и хотел, чтобы мы отличались. Я мечтал, чтобы что-то из расслабленного духа Санта-Крус проникло в нашу корпоративную культуру. Санта-Крус был передышкой между циклами «бум-спад» Сан-Хосе. Я хотел сохранить горную цепь между моей компанией и любопытными взорами венчурных капиталистов, удерживающих ее