Стартап (курс CS183) - Стэнфорд, весна 2012 г. - Питер Тиль

Марк Андрессен: Да. И есть большая доля иронии в том, что идеи 90-х в большинстве своем были верны. Было лишь слишком рано. Мы все думали, что будущее наступит очень скоро. И очень многое из-за этого было провалено. Только сейчас все те идеи воплощаются в жизнь. Время решает все. Но его так же труднее всего контролировать. Трудно, так как предприниматели врожденно слишком энергичны, чтобы ждать. Так же стоит отметить, что «слишком рано» — для предпринимателя это даже хуже, чем ошибиться в выборе направления. Очень трудно просто сидеть и ждать пока время придет. Это почти никогда не работает. Вы исчерпаете капитал. К тому времени, как наступит «правильное» время — ваша архитектура уже стареет. Вы уничтожите культуру компании.

Питер Тиль: В начале и в середине 2000-х (2000-2010 гг.), люди были очень пессимистично настроены по поводу идей 90-х. Сейчас так же?

Марк Андрессен: Есть два типа людей: те, кто испытал на себе кризис 2000 г., и те кто не испытал. У тех, кто испытал, остались глубокие психологические шрамы. Они были безвозвратно задеты. Это люди, которые любят рассуждать о пузырях. Всегда и везде они должны найти пузырь. Им сейчас по 30, 40 или 50 лет. И они выжжены изнутри. Если они сейчас журналисты — они описывают резню. Если они инвесторы — они ужасно страдают. Если они обычные работники, они набирают ничего не стоящих акций. Они пообещали себе, что никогда не прогорят снова. И сейчас, 12 лет спустя, они все еще полны решимости выполнить обещание.

Все эти шрамы никуда не уходят, хотя и должны были бы уже уйти. Люди, пережившие крах 1929 г., никогда больше не поверили в рынок ценных бумаг. Рынок стал расти фактически только после того, как сменилось поколение профессиональных инвесторов. Сейчас мы находимся где-то в середине процесса смены поколений после краха доткомов.

Это хорошая новость для студентов и молодых предпринимателей. Они пропустили события конца 90-х, и поэтому, по крайней мере, в отношении этого кризиса, находятся в хорошей психологической форме. Когда я как-то упомянул Нетскейп (Netscape) в разговоре с Марком Цукербергом (Mark Zuckerberg). Он спросил: «Что Нетскейп сделал еще?» — я был в шоке, но он посмотрел на меня и сказа: «Приятель, я тогда был в 7 классе, я не обращал на это внимания.» И это хорошо. Предприниматели от 20 до 30 в хорошей форме. Но люди, которые прошли через кризис, не настолько удачливы. У большинства остались шрамы.

Питер Тиль: Вы утверждали, что программное обеспечение съедает мир. Расскажите нам, как это будет происходить в ближайшие 10 лет.

Марк Андрессен: есть три варианта развития: слабый, сильный и очень сильный.

Базовая, слабая версия заключается в том, что ПО съест техническую/компьютерную промышленность. Ценность компьютеров все в большей и большей степени заключается в программном обеспечении, ни в аппаратном. Сдвиг в область облачных вычислений тому подтверждение. Это был переход к более масштабным, и менее дорогостоящим моделям, где программное обеспечение является ключевым. Все это сильно отличается от старой модели.

В «сильном» варианте развития программное обеспечение съест множество других областей промышленности, которые еще не были объектом быстрых технологических изменений. Возьмем, к примеру, газеты. Производство газет не претерпевало значительных технологических изменений около 500 лет! Производство было примерно одним и тем же с 15 века — а потом вдруг — бац! Произошла цифровая революция, и промышленность вынуждена была приспосабливаться и меняться.

В наиболее сильном варианте, компании, на подобии софтверных компаний Силиконовой Долины поглотят все. Компании того типа, что мы создаем в Долине станут доминировать практически во всех областях промышленности. Эти компании в ядре своем софтверные. Они умеют разрабатывать программное обеспечение. Они понимают экономику программного обеспечения. Они ставят проектирование и разработку на первое место — вот почему они победят.

Все это отражено в тезисах компании Andreessen Horowitz. Мы не занимаемся очистными технологиями или биотехнологиям. Мы беремся только за то, что базируется на программном обеспечении. Если программное обеспечение — сердце компании, если все разлетится вдребезги в случае увольнения команды ключевых разработчиков — отлично. Компании, которые будут доминировать в большинстве областей промышленности — это компании с таким же набором управленческих практик и характеристик, какие используются в Facebook или Google. Это, конечно, не будет легко, и встретит сильное сопротивление. Но динозавры сейчас не в почете, и уже вовсю вытесняются птицами.

Питер Тиль: Есть ли сейчас какие либо области промышленности, которые находятся в подрывном состоянии? Как известно детей-хулиганов вызывают к директору, а подрывные компании, подобные Напстер (Napster) могут быть разрушены. Можно ли преуспеть в открытой конкурентной борьбе, даже если использовать модель Силиконовой Долины в других отношениях?

Марк Андрессен: Посмотрите, что делает Spotify — это совсем не то же самое, что делал Napster. Spotify выписывает огромное количество чеков владельцам музыкальных лейблов. И те это принимают. Spotify решили с самого начала выписывать чеки. Они запустились в Швеции, потому, что здесь не было развитого рынка CD. Да они используют подрывную модель, но они нашли способ смягчить взрыв. Когда вы начинаете разговор фразой: «так к слову, у нас тут для вас немного денег», дела, как правило, идут немного лучше.

Они все-еще прибывают под высоким давлением. Они будто бегут сквозь строй. Окончательно еще не понятно сработает ли все это или нет. Ребята из заинтересованной стороны очень нервничают. Все может пойти не так тысячей разных способов. И Spotify и Netflix безусловно знают это. Опасность выплат заинтересованной стороне состоит в том, что эти люди могут взять деньги, а потом просто вышвырнуть вас из бизнеса. Если вы будете играть правильно — вы победите. Ошибетесь — останетесь ни с чем.

Питер Тиль: Небольшая предыстория: Netflix столкнулась с проблемой год назад, когда поставщики контента повысили расценки. Spotify попыталась защитить себе от этого, заключив пакет соглашений, которые истекают в разное время, чтобы основные игроки не смогли объединиться и одновременно повысить расценки.

Марк Андрессен: И звукозаписывающие компании пытаются противостоять этому, заключая краткосрочные сделки, и, в некоторых случаях, получая «нерастворимую» долю в акционерном капитале. Может так получиться, что в конце они получат и все деньги, и все акции. Spotify и Netflix — компании эффектные. Но по самой природе их бизнеса, они вынуждены бежать сквозь строй. В основном, необходимо использовать непрямой путь везде, где это только возможно. Если вы вынуждены конкурировать, пытайтесь делать это косвенным способом, вносите инновации и, возможно, вам удастся вырваться вперед.

Питер Тиль: Как вы считаете, какие области наиболее многообещающие в самой ближайшей перспективе.

Марк Андрессен: Вероятно розничная торговля. Мы сейчас наблюдаем наступление «e-commerce 2.0», электронной коммерции не только для фриков. Версия 1.0 была сильно завязана на поиск. Вы шли на Amazon или eBay, находили нужный вам товар и покупали его. Это хорошо работает, если вы точно знаете, что вы ищете. Модель 2.0 связана с намного более глубоким пониманием поведения потребителей. Это такие компании, как, например, Warby Parker и Airbnb. Изменения захватывают одну продуктовую вертикаль за другой. И так будет продолжаться в мире ретейла, хотя бы потому, что начинать бизнес с розницы плохо. Очень высокие постоянные расходы на содержание магазина и учет. Слишком низкая маржа, чтобы начинать с этого. Всего-лишь 5-10% могут разрушить все. У Best Buy, например, есть 2 проблемы. Во-первых, люди почти все могут купить онлайн. И во-вторых, если вы даже хотите купить что-нибудь вроде кирпичей и строительного раствора, программное обеспечение проглотит данные области вместе со всем, что можно купить в Best Buy.

Питер Тиль: Компании по продаже кормов для домашних животных — это пример данной парадигмы.

Марк Андрессен: Да, теперь это не такая уж и плохая идея! Diapers.com куплена Amazone за 450$ млн. Golfballs.com, как оказалось, неплохой бизнес. Даже Webvan возвращается! Продуктовые онлайн компании с прискорбием прогорели в 90-х. Но сейчас, город за городом, они возвращаются, пытаясь освоить новые схемы доставки. Рынок сейчас значительно вырос. В 90-е онлайн было около 50 млн.человек. Сейчас их около 2.5 млрд. Люди привыкли к электронной коммерции. По умолчанию считается, что все можно купить онлайн.