Русская модель управления - А Прохоров

В ОТиЗ был применен аналогичный метод. В каждом из основных цехов было выделено свое

101

бюро труда и заработной платы (БТЗ), где работали нормировщики. Было объявлено, что ежеквартально то бюро, которое за данный конкретный квартал снизит расценки меньше, чем БТЗ других цехов, подвергается наказанию. В этом «отстающем» бюро просто сокращают одну ставку и увольняют одного нормировщика. Тот же самый «барак без последнего», или, как обзывали эту систему, «умри ты сегодня, а я завтра». Внутри каждого бюро нормировщики были повязаны кру­говой порукой и потому вынуждены сотрудничать в деле повышения норм. А между бюро разворачивалась конкуренция за право не быть уволенным.

Система со скрипом начала работать. Нормировщики со слезами на глазах повышали рабочим нормы выработки и снижали расценки, а ненавидимый и проклинаемый директор по персоналу затравленно огрызался из своего кабинета. За год производительность труда на заводе выросла почти вдвое (на 97,5%), а производство шин (в штуках) в расчете на одного рабочего — на 28,1%.

Но раскрыть и использовать удавалось лишь часть скрыт^хх резервов. Сотрудники ОТиЗ сразу же начали лихорадочно искать способы не допустить разрушительной для себя внутренней кон­куренции коллектива, сохранить внутреннюю стабильность и спокойный ритм работы. Начали составлять очередь, кого увольнять первым, а кого — вторым, исходя не из результатов работы, а из того, у кого пенсия выработана, у кого муж хорошо получает, кто может относительно легко устроиться в другом месте. И раз в квартал отдел старался «сдавать» мне для увольнения по одному человеку, но не того, кто хуже работает, а того, кто понесет меньший ущерб от увольнения, — наш русский принцип решения сложных социальных и производственн^гх проблем. В общем, ОТиЗ как низовая кластерная ячейка оказывал достойное сопротивление жес­токой аварийно-мобилизационной системе управления.

Подобную круговую оборону можно было прорвать лишь изнутри отдела, с помощью ударников-энтузиастов. Такой потенциальный «стахановец» в отделе был — начальник БТЗ 2-го цеха Татьяна Юрьевна Баутина. Она обладала необходимой энергией, большим опытом, высокой квалификацией и отчаянным характером. Она почувствовала, что сейчас может проявить свои лучшие профессиональные качества, реализовать свой потенциал, отбросив опостылевшие уравнительные стереотипы поведения. Татьяна Юрьевна решилась принять предложенные начальством новые правила игры и за один месяц разработала и внедрила новую методику расчета трудоемкости приготовления резинов^хх смесей, за счет чего сократила 56 ставок. Это был трудовой подвиг, который надо было достойно вознаградить.

Директор по персоналу в моем лице должен был, по существующим правилам, на заседании дирекции выбить ей какое-то серьезное поощрение. Я настаивал на том, чтоб ей была выдана крупная разовая премия — десять месячн^хх окладов. Это должно было быть знаком для всех остальн^хх. Если бы премия была выделена, то событие стало бы переломным. Большинство сотрудников поняли бы, что уже невыгодно и бессмысленно цепляться за старые стереотипы неконкурентного взаимодействия, что безопаснее и выгоднее соблюдать правила «конкуренции администраторов», свойственные нестабильному состоянию системы управления.

Это был решающий момент. Директору по персоналу не хватило административн^гх ресурсов для того, чтоб протащить необходимое решение. Большинство членов дирекции к тому времени уже не были столь рьяными сторонниками аварийно-мобилизационного режима и не поддержали

102

решение о премировании. Сотрудник пошел против существовавших стереотипов, раскрыл ре­зервы, показал, как можно работать, сократил 56 ставок и... не был вознагражден. Фактически он оказался в дураках.

Все в отделе (и не только в отделе) сразу поняли, что произошло. И больше никто и никогда в ОТиЗ не высовывался и не пытался участвовать в мобилизационных и подобн^гх им мероп­риятиях. Сама Баутина, поняв свою ошибку, — доверилась реформаторам, — уже со следующего квартала стала скрывать цеховые резервы снижения трудоемкости, стараясь накопить в цехе «кадровый жирок», то есть начала работать в застойном режиме. Так не удалась попытка перейти в мобилизационный режим на одном отдельно взятом участке производства; атака на стабильную систему управления захлебнулась.

Чередование усиления и ослабления стереотипов уравнительности в русском менталитете играет немаловажную роль в саморегулирующемся механизме смены стабильного и нестабильно­го состояний системы управления. Когда период застойного, стабильного режима функционирования системы управления затягивается, отсутствуют внешние и внутренние угрозы, то население начинает забывать, зачем ему нужна уравниловка, как она спасает от навязывания аварийно-мобилизационн^хх порядков. В отсутствие угроз со стороны нестабильной системы управления люди начинают роптать на уравниловку, требовать возможности лучше работать и лучше жить, самим планировать свою судьбу и строить карьеру, работать по способностям и по­беждать в конкурентной борьбе.

Начинается брожение умов, глухое недовольство переходит в открытый протест и требования перемен. В конце концов система управления сваливается в состояние нестабильности, прово­дятся реформы со всеми вытекающими отсюда последствиями — мобилизациями, новым перераспределением, репрессиями, падением жизненного уровня. Население в очередной раз убеждается в справедливости поговорки «за что боролись, на то и напоролись» и, защищаясь от «конкуренции администраторов», закрепляет в своем сознании представления о благотворности уравниловки и порочности конкурентных отношений.

Отмена крепостного права и последовавшая полвека спустя столыпинская реформа ослабили традиционное подавление стереотипов самостоятельного существования и конкуренции, усилили имущественное и социальное расслоение общества. Естественно, те социальные группы, которые не смогли воспользоваться новыми возможностями и не получили выгод от реформ, озлобились. Это озлобление долго искало в^хход, пока не нашло его в уравнительной социалистической идеологии. Конфликт закончился революцией и возрождением уравнительности на новом, советском уровне.

Точно так же за спокойные брежневские годы люди забыли, как опасна мобилизационная фаза системы управления, как разрушительна «конкуренция администраторов», и снова начали норовить выделиться из общего ряда. Наиболее способные и амбициозные стали требовать предоставления возможности эффективной и самостоятельной работы, работы на себя. Они фактически настаивали на легализации свободного предпринимательства, это требование с каждым годом усиливалось, постепенно трансформируясь в требование смены социально-экономического строя.

В итоге стабильная, застойная система управления была разрушена и перешла в нестабильный режим функционирования. В отличие от предыдущих периодов нестабильности, мобилизация ресурсов и их перераспределение приняли новые, как правило, ненасильственные формы: гиперинфляция, обесценивание вкладов, задержки заработной платы, задержки банками платежей юридических лиц, отрицательные ставки ссудного процента и процента по депозитам и вкладам, финансовые пирамиды, ваучерная приватизация, залоговые аукционы, невозврат кредитов и многое-многое другое.

Большая часть населения почувствовала, что оказалась в проигрыше от реформ, и потребовала возвращения к неконкурентному, застойному режиму системы управления. Политическим отраже­нием такого разочарования явились октябрьские события 1993 года в Москве. Пик подобн^гх настроений пришелся на середину 90-х, и если бы не известные обстоятельства (о которых, говоря шекспировскими словами, «приличней вам понять, чем мне сказать»), на президентских выборах 1996 года победил бы Зюганов.

Можно сделать вывод о том, что усиление уравнительн^гх настроений способствует стабилизации системы управления, переводу ее в мирное, спокойное состояние, а ослабление стереотипов уравниловки и усиление «конкурентн^хх» правил поведения, требований оплаты по труду — переходу в нестабильный режим.

Множество примеров народного сопротивления переменам дала приватизация — период краткий, но бурный. Напомню, что, согласно законодательству, большая часть предприятий была обязана выбрать один из трех вариантов акционирования и приватизации264. Выборы варианта проходили на собраниях коллектива предприятия, голос каждого работника «весил» одинаково, независимо от должности, стажа и т. д.

Первый вариант был наиболее дешевым для коллективов; акции надо было выкупать у государства по самой низкой цене, но самих акций работникам полагалось немного. Преобладающая часть акций продавалась на аукционе любым инвесторам. Контрольный пакет предприятия могли купить сторонние фирмы. Для руководителей приватизируемых предприятий это был самый неприятный вариант, так как новый собственник наверняка заменил бы топ-менеджеров на своих людей. Второй вариант акционирования предполагал, что контрольный пакет акций выкупался членами трудового коллектива предприятия; каждая акция в этом случае стоила значительно дороже, чем при других вариантах.