Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? - Джули Чжо

• Это совещание прошло с большой пользой для меня.

• Я узнал что-то новое, и это поможет мне эффективнее выполнять работу.

• Я вышел из зала совещания с четким представлением, что мне делать дальше.

• Все были активны.

• Я чувствовал доброжелательное отношение к себе.

Общение лицом к лицу по-прежнему остается одним из лучших способов достичь взаимопонимания. В качестве менеджера вы будете присутствовать на многих совещаниях и не меньшее количество будете проводить сами. К этим обязанностям нужно относиться очень серьезно и стараться не увековечивать культуру плохих совещаний. Вместо этого дорожите временем своим и своих коллег, его нужно расходовать на то, что действительно приносит пользу.

Каков желательный результат вашего совещания?

Любое совещание должно преследовать какую-то цель. Это хороший совет, но этого мало. Мои статусные совещания имели цель – обеспечить еженедельное информирование сотрудников о том, как продвигается работа в команде. Однако они оказались неэффективными, потому что я не спрашивала себя: «Как я себе представляю оптимальный итог совещания?»

Если бы я спросила себя об этом, то поняла бы, что на самом деле я хотела сближения членов команды и более эффективного сотрудничества. Ясно, что, если людей от этих совещаний воротило, цель не могла быть достигнута.

Есть несколько причин, зачем людям собираться вместе, поэтому вы должны очень четко представлять себе, к какому результату стремитесь. Это первый шаг к проведению эффективных совещаний.

Принятие решений

На совещании, собираемом ради принятия решений, вы озвучиваете все варианты и просите людей, ответственных за принятие решения, выразить свою точку зрения.

В таком случае успешным можно считать такое совещание, где приняты четкие решения, причем каждый участник доверяет применяемой процедуре принятий решений. Необязательно достигать консенсуса, но те, чьи интересы это решение затрагивает, будут считать его дельным и справедливым.

Если люди не верят в процедуру принятия решения, тогда она затягивается. Вот вам пример того, как я сама попала в такую западню.

ПОДЧИНЕННЫЙ: По плану у нас крайний срок завершения дизайна – следующий вторник. Но есть проблема: нам не хватает времени, чтобы изучить те три варианта, о которых мы говорили. Вы поддерживаете наше предложение передвинуть срок на неделю?

Я: Да, это разумно. Поддерживаю.

Видите проблему? Я только что приняла решение, но услышала только часть контекста, а именно то, что моему подчиненному недостаточно времени для адекватного выполнения работы. Каковы последствия переноса дедлайна? Вот что происходит дальше.

МЕНЕДЖЕР ПРОГРАММИСТОВ: Я только что узнал, что вы согласились передвинуть срок исполнения дизайна, и это проблема. Семь программистов ждут вас, и сдвиг сроков означает, что нам, в свою очередь, не хватит времени, чтобы уложиться в свой дедлайн. Может быть, вернемся к исходным датам?

Теперь я оказываюсь между молотом и наковальней. Программисты злятся, потому что я приняла решение, не приняв во внимание их сторону. Они хотят, чтобы я пересмотрела свое решение с учетом новой информации, но если я это сделаю (изменю свое решение), тогда мои подчиненные будут недовольны. Я только что по своей собственной вине потеряла значительную часть кредита доверия. Лучшее, что я могу сейчас сделать, – это признаться в том, что совершила ошибку в процессе принятия решения, и собрать всех для пересмотра решения.

«Но, минуточку, – можете сказать вы. – Между двумя сторонами нет согласия, поэтому какое бы решение ни было принято, кто-то останется недовольным».

Я намерена бросить вызов такой точке зрения. У всех сотрудников компании, в конечном счете, одни и те же цели: и дизайнеры, и программисты хотят как можно скорее выполнить порученный им проект. Хотя люди могут иметь разные точки зрения на то, какой путь к достижению цели выбрать, совместная работа всегда требует веры в людей, принимающих решения, и в справедливость принятия решений. Как любит говорить генеральный директор Amazon Джефф Безос, иногда можно «не соглашаться, но смиряться» – ради того, чтобы всем вместе быстрее двигаться вперед.

Совещание, созванное для принятия решения, можно считать эффективным, если оно отвечает следующим условиям:

• Решение принято (очевидное условие).

• Четко определен человек, принимающий решение, но в процесс также вовлечены люди, которых это касается непосредственным образом.

• Объективно представлены все заслуживающие рассмотрения варианты и вся имеющая отношение к делу информация, а также учтены рекомендации членов коллектива.

• Для представления различных точек зрения выделяется равное время, и каждая точка зрения услышана.

А вот несколько примеров плохих итогов, которых следует избегать:

• Людям кажется, что их точка зрения не была должным образом представлена, поэтому они не доверяют принятому решению.

• Решение принимается слишком долго, что тормозит прогресс. Хотя важные решения, которые затем трудно отменить, заслуживают более глубокого рассмотрения, старайтесь не тратить слишком много времени на решения малозначительные и обратимые.

• Решения то принимаются, то отменяются, что подрывает доверие к ним и затрудняет их осуществление.

• Слишком много времени тратится на достижение консенсуса среди собравшихся, вместо того чтобы переложить ответственность на человека, уполномоченного принимать решение.

• Тратится много времени на пережевывание одних и тех же аргументов под двадцатью разными соусами.

Обмен информацией

Для оптимального выполнения своей работы мы нуждаемся в информации, которая может включать и замыслы генерального директора, и последние цифры продаж, и точки зрения различных заинтересованных сторон, и график выполнения проекта. Несколько десятилетий назад совещания были основным способом обмена и получения информации в коллективе. В наши дни, когда общедоступными являются электронная почта и различные чаты, потребности в личных встречах, единственной целью которых был бы обмен знаниями и опытом, нет.

Вместе с тем информационные совещания могут иметь преимущества перед другими каналами обмена информацией, такими как доска объявлений, электронная переписка или групповая рассылка. Во-первых, такие совещания оставляют больше места для интерактивности. Например, если вы хотите, чтобы сотрудники узнали об изменениях в политике, лучше рассказать им об этой новости лично: это позволит им задать вопросы или выразить свое отношение к этому вопросу.

Во-вторых, хорошо подготовленное информационное совещание обычно гораздо интереснее, чем простое электронное письмо. Зрительный контакт, язык тела, проявление чувств – все это помогает оживить процесс общения.

В отличие от отмененных мною статусных совещаний, такого рода информационные совещания остаются в силе. Они предполагают более основательную подготовку, что делает более интересным их содержание.

Положительные стороны хороших информационных совещаний:

• Участники покидают совещание, чувствуя, что они узнали что-то новое и ценное.

• Ключевые идеи четко формулируются и надолго запоминаются.

• Ведущему удается удерживать внимание аудитории (благодаря красноречивым докладчикам, интересным историям, правильно выбранному ритму и интерактивности).

• Позитивные эмоции и чувства