Мы можем договориться: Стратегии разрешения сложных конфликтов - Уильям Юри
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Слушая себя, я начал лучше слышать дочь. Я думал, что понял ее, но, когда перечитал ее сообщения, оказалось, что это понимание было неполным и поверхностным. Мне пришлось вылезти из своей шкуры и влезть в ее. Даже если моя точка зрения казалась мне верной, нужно было начать отсчет с ее стороны.
В аудиосообщении, которое я отправил ей – чтобы она могла слышать мой голос, – я начал последовательно, пункт за пунктом, признавать значимость того, что она мне говорила. Я взял на себя полную ответственность за наш разлад, смиренно извинился и попросил у нее прощения. И когда я это сделал, она ответила. Мы встретились на следующей неделе и провели ее вместе. Нам потребовался целый день, проведенный наедине, чтобы выслушать друг друга и ответить на все вопросы. Отношения начали восстанавливаться.
Мне пришлось поступиться гордостью, но для меня произошедшее стало важным уроком. Оно еще раз показало мне, насколько сложно хорошо слушать. Какой бы трудной ни была моя работа с войнами и политическими баталиями, я не считаю никакие конфликты более сложными, чем конфликты внутри семьи. Самое благодарное слушание – это слушание, помогающее залечить разрыв с любимым человеком.
Простая способность слушать – внимательно, с открытым сердцем, с любопытством, сочувствием и уважением – является ключом к выходу из ловушки конфликта и открытию новых творческих возможностей.
Глава 7
Создавайте
От «или-или» к «и-и»
Мы не должны позволить себе ограничиться вариантом «или-или». Часто есть вероятность, что существует и третий вариант, который лучше двух других.
Мэри Паркер Фоллетт
«Что нужно, чтобы убедить партизан-марксистов, воюющих уже 50 лет, сложить оружие?»
Именно такой сложнейший вопрос президент Колумбии Хуан Мануэль Сантос поставил перед небольшой командой переговорщиков и советников, отобранной для начала секретных предварительных переговоров с РВСК – Революционными вооруженными силами Колумбии – в феврале 2012 г.{72}
Сантос собрал необычную группу международных советников, чтобы помочь своей переговорной команде.
Джонатан Пауэлл в течение 14 лет работал начальником штаба британского премьер-министра Тони Блэра. Джонатан был главным переговорщиком в Северной Ирландии, помогая положить конец 30-летней войне в этом регионе.
Шломо Бен-Ами в свое время был министром иностранных дел Израиля и вел переговоры с палестинцами во время мирного процесса в Осло, который на раннем этапе был столь многообещающим, но оказался трагически коротким.
Хоакин Вильялобос 20 лет служил командиром ФНОФМ[10], марксистской партизанской группы в Сальвадоре. Он был главным переговорщиком при достижении мирного соглашения, которое положило конец длительной гражданской войне, разрывавшей страну на части.
Дадли Анкерсон имел опыт работы британским чиновником и экспертом по латиноамериканской политике и вопросам безопасности.
За все годы службы я никогда не работал в такой команде. Каждый человек привнес разные сильные стороны и практический опыт мирового уровня в «невыполнимую миссию», какой была гражданская война в Колумбии. Работать с ними было и почетно, и немного боязно. Честно говоря, это было немного похоже на приглашение присоединиться к Мстителям, команде супергероев комиксов Marvel.
В мире не было конфликта, который казался бы более неразрешимым, чем гражданская война, почти на полвека охватившая Колумбию. Мало кто там мог вспомнить, каково это – жить в мире. За эти 50 лет война унесла 450 000 жизней и разрушила судьбы 8 млн человек{73}.
Крупнейшая партизанская группировка, РВСК, усиливалась за счет бесконечных поступлений средств от торговли наркотиками и похищений людей. Бойцы и их лидеры укрылись в джунглях в 1960-х гг., и их представления о жизни с тех пор почти не изменились. За последующие 50 лет было много неудачных попыток переговоров. Последняя из них произошла десятью годами ранее, но она с треском провалилась, а правительство и президент оказались унижены в глазах общественности{74}.
С тех пор партизан официально заклеймили как террористическую группу. Переговоры с такой группой казались глупой затеей и, скорее всего, политическим самоубийством для любого лидера, который попытался бы это сделать.
Но Сантос, новый президент и бывший министр обороны, хотел попытаться сделать, казалось бы, невозможное. Он мечтал оставить своей стране мир, каким бы ненадежным тот ни казался. Два десятилетия назад в Гарварде он год проработал преподавателем-ассистентом в мастерской Роджера Фишера по переговорам. Там он узнал о творческих возможностях, которые можно получить во время переговоров.
Я прилетел в Боготу по просьбе президента Сантоса в июне 2011 г. План заключался в том, чтобы провести одну встречу и на ней предложить идеи для переговоров. Когда мы разговаривали в президентском дворце, я был впечатлен глубокой решимостью Сантоса. Имея опыт подобных переговоров, я хорошо понимал, насколько сложно будет трансформировать столь трудный и глубоко укоренившийся конфликт. Но президент, похоже, был готов инвестировать в дело свою политическую репутацию, а также авторитет, который он заработал в качестве министра обороны, – и рискнуть всем, чтобы дать миру шанс. Я был потрясен бессмысленными страданиями народа и вдохновлен возможностью, пусть и почти иллюзорной, положить им конец. Когда Сантос попросил помочь, я почувствовал, что должен согласиться.
Тогда я не подозревал, что за следующие 7 лет побываю в Колумбии 25 раз. Работая со сложными и почти неразрешимыми конфликтами, я уяснил важную вещь: сколько-нибудь устойчивый результат не может быть достигнут по принципу «или-или». «Или-или» означало победу либо одной стороны, либо другой. Нам пришлось искать выход «и-и»: результат, который обе стороны могли бы рекламировать как свое достижение, если не как настоящую победу. Это должна была быть общая победа всех колумбийцев. И чтобы справиться с этой задачей, нам нужно было раскрыть природный дар созидания.
ЧЕЛОВЕКУ СВОЙСТВЕННО ТВОРИТЬ
Творчество – это врожденная способность людей. Каждый ребенок рождается с ней. Почти всеми нашими человеческими достижениями – от науки до искусства – мы обязаны практическому использованию нашего творческого интеллекта, как индивидуального, так и коллективного.
Создавать – значит генерировать конкретные варианты, отвечающие интересам сторон. Акт творчества превращает дилемму «или-или» в результат «и-и». В ходе преподавания мне нравится предлагать участникам такую задачу:
– Представьте себе простую ситуацию: утром к вам в офис приходит сотрудник и просит повышения зарплаты. Вы говорите, что вам жаль, но денег в бюджете нет. Сотрудник покидает офис явно разочарованным. Вы начинаете волноваться, ведь человек очень хорошо выполняет свою работу, а теперь, будучи деморализованным, может начать искать другую. И вот в чем задача: я хочу, чтобы вы представили, какие возможные интересы могут быть у сотрудника, желающего получить повышение зарплаты, помимо денег. Если повышение – это его позиция, то каковы возможные причины, стоящие за этим?
Зал бурлит:
– Признание.
– Желание продвинуться по карьерной лестнице.
– Повышение самооценки.
– Неравенство с другими, выполняющими ту же работу.
– Больше ответственности.
– Рост стоимости жизни.
– Оплата образования детей.
– Поддержка пожилых родителей.
– Свадьба.
– Развод.
– Отлично, – говорю я участникам. – Теперь мне хочется, чтобы вы использовали свои творческие способности и составили список как минимум из десяти конкретных вариантов решения проблемы. Повышение зарплаты – это лишь один из вариантов. Учитывая, что в бюджете нет денег, что еще вы могли бы предложить своему сотруднику, чтобы удовлетворить один или несколько его интересов?
Зал фонтанирует идеями:
– Новая должность.
– Продвижение в карьере без повышения зарплаты.
– Деловые поездки в качестве представителя организации.
– Гибкий график, который позволит заботиться о пожилых родителях.
– Возможность работать из дома.
– Нематериальное поощрение.
– Предложить сделать презентацию перед советом директоров.
– Карьерный план.
– Проект с возможностью отличиться.
– Объяснить справедливость сетки заработной платы.
– Кредит на обучение.
– Пообещать повышение в следующем году.
