Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади - Гай Кавасаки

• Забудьте о «проверенной» команде. Качество «проверенных» компаний переоценивают, особенно когда под «проверенными» имеют в виду людей, работавших в течение последних 10 лет на компании с оборотом в миллиарды долларов. Эти ребята привыкли к определенному стилю жизни, который мало связан с самообеспечением. Нанимайте молодых, голодных и готовых работать за копейки людей. Они не всегда знают, что и как делать, но зато быстро соображают. Как только вы обеспечите достаточно значительный денежный поток, то сможете нанять для них более взрослых руководителей. До этого момента нанимайте людей, которых можете себе позволить, и постепенно превращайте их в отличных работников.

• Начните как поставщик услуг. Предположим, вы хотите в конечном счете стать производителем программного обеспечения: люди загружают ваши программы или вы за плату высылаете им компакт-диски. Это приятный и чистый бизнес с проверенной бизнес-моделью. Однако пока вы не завершили работу над программой, можете оказывать консультационные и прочие услуги, основанные на вашем еще не завершенном продукте. Это даст два преимущества: вы сразу начнете получать доходы, а ваши программы пройдут тестирование реальными клиентами. После того как программа прошла полевое тестирование и закалилась в битвах, поменяйте модель и станьте компанией, торгующей продуктом.

• Концентрируйтесь на функции, а не на форме. Каюсь: люблю хорошую форму. Обожаю формы MacBook, автомобилей Audi, коньков Graf и часов Breitling. Однако люди, работающие в условиях самообеспечения и покупающие нужные им вещи, должны сосредоточиться на функции, а не на форме. К функциям относятся способность устройства производить вычисления, добираться из точки А в точку B, скользить по льду или сообщать точное время. Эти функции не требуют дорогостоящей формы. Все, что требуется от стула, – это дать опору вашей пятой точке. Он не должен выглядеть как экспонат музея современного искусства. Дизайн – великая штука, но не стоит тратить на него слишком большие суммы.

• Выберите для себя поле битвы. Люди, работающие в условиях самообеспечения (их называют бутстрапперами), сами выбирают, в каких битвах им стоит участвовать. Они не сражаются на всех фронтах, потому что не могут себе этого позволить. Если вы открываете новый храм, то действительно ли вам нужна мультимедийная аудиосистема за 100 000 долларов? Если вы создаете сайт, позволяющий потребителям управлять своими рекламными кампаниями, нужно ли вам самим писать все вспомогательные программы? Не думаю.

• Не раздувайте штаты. Многие предприниматели нанимают людей «на всякий случай», предполагая самое оптимистическое развитие событий. «Наш консервативный (хотя и составленный по принципу «сверху вниз») прогноз в отношении продаж спутниковых радиосистем за первый год составляет 1,5 миллиона единиц. Поэтому стоит организовать круглосуточный центр помощи клиентам». Что происходит затем? Вы продаете всего 15 000 систем, но у вас уже нанято на работу и обучено 200 человек, которые сидят в телемаркетинговом центре площадью 4,5 тысячи кв. м. Те, кто думает о самообеспечении, не раздувают штаты, потому что знают, что пойти не так может все что угодно.

• Устанавливайте прямые связи. Оптимальное количество посредников между бутстраппером и клиентом равно нулю. Разумеется, магазины позволяют охватить большее количество покупателей, а оптовики обеспечивают широкую дистрибуцию. Однако Господь не случайно изобрел электронную коммерцию, позволяющую вам продавать свои продукты напрямую и извлекать большую маржу. Господь, без сомнения, умен, так как знает, что прямые контакты позволяют больше узнать о потребностях клиентов. Магазины и оптовики удовлетворяют спрос, а не создают его. Если вы создаете достаточно большой спрос, то всегда можете отдать вопрос его удовлетворения на откуп другим организациям. А если вам не удается создать спрос, то вся дистрибуция в мире вам не поможет.

• Выстраивайте позиционирование против лидера. Предположим, вам не хватает денег для того, чтобы создать свою новую уникальную историю с нуля. Ну так и не пытайтесь этого делать! Вместо этого постарайтесь выстроить свое позиционирование на противопоставлении лидеру. Toyota представила на рынок автомобили Lexus как не уступающие по качеству Mercedes, но стоящие в два раза дешевле. Компании совершенно не пришлось объяснять, что значит «не уступающий по качеству Mercedes». Как вы думаете, сколько денег она смогла на этом сэкономить? «Наушники класса Bose для небогатых потребителей» – еще один пример подобного позиционирования.

Как говорит мой друг Крейг Джонсон, корпоративный юрист из Кремниевой долины, «основная причина неудачи стартапа – это его смерть, а смерть происходит, когда у вас кончаются деньги». Пока есть деньги, вы остаетесь в игре, и способность пережить конкурентов является одной из основных доблестей в мире самообеспечения.

Глава 23. Искусство заседаний

Заседания представляют собой крайне притягательное занятие, которому часто предаются корпорации и другие организации, но лишь потому, что не могут мастурбировать.

Мне доводилось быть и предпринимателем («жертвой»), и членом правления («тяжеловесом»). Приведенные здесь советы подходят и для стартапов, и для устоявшихся компаний, и даже (при минимальной модификации) для школьных советов, собраний церковных старейшин и некоммерческих организаций.

Прежде чем говорить о заседаниях совета директоров, разберемся с составом правления. Правление должно состоять из пяти-семи членов. Бестолковые предприниматели обычно представляют себе членов совета директоров в виде резиновых штампов с безгранично глубокими карманами, однако в идеале члены правления будут соответствовать следующим архетипам.

• «Потребитель». Это человек или организация, которые, как вы надеетесь, купят ваш продукт или услугу. Именно на таком человеке вы сможете проверять жизнеспособность свойств продукта и методов маркетинговой работы, а также цены на него.

• «Гик»[47]. Этот человек помогает осуществить проверку реальностью ваших технологий, поэтому, когда главный инженер говорит вам, что собирается переписать законы физики, кто-то должен вернуть вас с небес на землю. Крайне редко ваш главный инженер оказывается прав. Тем не менее в большинстве случаев он слишком оптимистичен. Обратите внимание: наличие гиков в правлении полезно для стимулирования инженеров (которые обычно считают, что правление беспокоится лишь о финансовой стороне деятельности).