Секреты идеального магазина. Мемуары создателя розничной империи - Стэнли Маркус

Но я снова настаиваю на том, что продать – мало. Внимание к клиенту после продажи – неотъемлемая часть работы настоящего продавца. Как-то я встретил одну из наших любимых покупательниц в дорогой норковой шубе, купленной у нас месяц назад. Она рассказывала, как ей нравится носить эту шубу, и благодарила меня за помощь, оказанную при покупке. Я попросил ее повернуться, чтобы рассмотреть состояние шубы со всех сторон, и то, что я увидел, мне не понравилось. Остевые волосы меха в середине спины имели признаки износа, что было очень необычно для высококачественной норковой шубы. Я указал клиентке на дефект и сказал, что хотел бы либо заменить мех, если это будет возможно, либо предложить ей другую шубу. Она заплатила за шубу семь с половиной тысяч долларов и имела полное право рассчитывать на более качественную вещь. Она могла сама обнаружить этот дефект, но я упредил подобную ситуацию и дал ей благоприятную для нашей репутации тему для обсуждения с подругами. А это может принести нам еще десяток проданных норковых шуб. Как я и думал, мех заменить было невозможно, и мне пришлось предложить ей совершенно новую шубу, но я принял на себя этот убыток без малейших сожалений.

Воодушевленный покупкой мехов, в том же году я совершил еще одну самостоятельную покупку, которая оказалась столь же успешной. Я узнал, что в Нью-Йорке Parke-Bernet проводит аукцион мебели из поместья Дж. П. Моргана. Без согласования с отцом я приобрел на аукционе около тридцати предметов мебели и фарфора, которые мы с помощью рекламы продали за один день. Фраза «Из коллекции Дж. П. Моргана» оказалась магической и привела к нам клиентов из всех уголков штата. У меня было мало опыта в продажах аукционных вещей, но результат превзошел все ожидания, а сочетание имен Дж. П. Моргана и Neiman-Marcus дала нашим клиентам желанную историю вещи.

Мысли о развитии бизнеса никогда не покидали моего отца. Он постоянно думал, как можно расширить тот или иной отдел, улучшить качество и объем предлагаемых услуг. Его приводила в восторг идея открытия филиала в одном из городов по соседству, но не хватало мужества сделать решающий шаг. Конечно, были проблемы с финансированием, но основным затруднением для отца и тети Кэрри была проблема сохранения личностного характера закупок и управления продажами на расстоянии. В 1937 году нам предложили приобрести магазин Garfinckel в Вашингтоне после смерти его владельца. Мой отец уезжал на один из европейских курортов и не хотел отменять поездку ради переговоров. Он сказал брокерам, что, если к его возвращению этот вопрос будет еще актуален, он с радостью примет участие в торгах. Но, к сожалению, через месяц бизнес был продан. Это была бы отличная покупка, так как Вашингтон тогда стоял на пороге великого рывка, а мы без труда смогли бы поддержать репутацию магазина высокого качества, созданную его основателем.

Несколько лет спустя нам представилась возможность купить магазин в Хьюстоне, куда мы с отцом и отправились, чтобы обсудить покупку с тогдашним владельцем Джессом Джоунсом. Мистеру Джоунсу в Хьюстоне также принадлежали самая важная газета, большая часть недвижимости на главной улице, большинство кинотеатров, собственная электростанция и теплоцентраль, а также две крупнейшие гостиницы. Словом, он был Мистер Хьюстон! Это происходило задолго до эпохи электронных жучков, но нас предупредили, чтобы мы были осторожны в разговорах в нашем гостиничном люксе, поскольку ходили слухи, что мистера Джоунса полностью осведомляют о любых значимых разговорах в его отелях. На следующий день мы встретились с мистером Джоунсом в его офисе и дали понять, что заинтересованы в субаренде предлагаемой недвижимости. Он был очень сердечен и выразил готовность видеть в нас арендаторов при условии, что мы согласимся размещать вдвое больше рекламы в его газете The Chronicle, чем в конкурирующем издании, покупать тепло и электричество у его компании и пользоваться только его гостиницами для визитов наших партнеров и для развлекательных целей. Такое щедрое предложение охладило наш интерес к центру Хьюстона, и мы перенесли свое внимание на окраину – на здание, часть которого занимала компания Junior League. Однако в последний момент отец уклонился от сделки – видимо, подсознательно боясь рисков, связанных с новым магазином, и проблем с возможным размыванием семейных достижений.

В 1945 году возможность географического расширения снова постучалась в наши двери, когда после смерти мисс Куинлэн нам предложили приобрести Young-Quinlan Company в Миннеаполисе. На сей раз наш отказ имел иные причины. Все было против сделки: страна в состоянии войны, мои братья в армии, явный недостаток рабочих рук, расстояние между Далласом и Миннеаполисом. Мы дали понять душеприказчикам мисс Куинлэн, что, если после войны компанию еще можно будет купить, мы будем готовы рассмотреть это предложение. Но детище нашей старой знакомой было быстро продано одной розничной компании, которой не хватало умения управлять таким деликатным бизнесом, как магазин дорогой модной женской одежды. Это было печально и для нас, и для Миннеаполиса, потому что мы сумели бы сохранить уникальность магазина, которому Элизабет Куинлэн посвятила всю свою жизнь.

Налог на сверхприбыль стимулировал нас к проведению экстравагантных рекламных кампаний во время войны, чем помог сформировать у покупателей привычку свободно расходовать деньги. Это было прямо противоположно тем установкам, которых мы придерживались во время Великой депрессии. Так как «Дядя Сэм» оплачивал девяносто процентов затрат, мы сделали наши витрины и интерьеры более впечатляющими и эффектными. Для специальных кампаний по продвижению нового оттенка цвета мы приносили в магазин живые деревья магнолии, сотни цветущих кустов роз нового цвета «модная роза», семь тысяч свежесрезанных гвоздик. На Рождество мы превращали магазин в сказочную страну и устанавливали на первом этаже гигантскую роскошную елку, которая становилась центром внимания всего города. Год за годом сменяли друг друга в наших интерьерах ель из настоящего льда, ель из белоснежных страусиных перьев или ель из натурального хрусталя… Все это выглядело чрезвычайно эффектно и вносило свой вклад в легенду о «невероятности» Neiman-Marcus. Все больше клиентов и производителей интересовались нашим магазином. Писатель Джордж Сешнс Перри, глядя на наше великолепие, заявил: «Neiman-Marcus не магазин – это состояние души».

В 1944 году демобилизовался из армии мой младший брат Лоренс, раненный в Африке. Он был серьезен, упрям, восприимчив к моде и имел прекрасные аналитические способности. Упрямство обнаружилось в нем еще в детстве и, возможно, было формой протеста против власти отца. Лоренс сразу включился в работу магазина несмотря на то, что намеревался стать юристом. После окончания колледжа и школы бизнеса в Гарварде он женился и всего полгода между окончанием учебы и призывом в армию провел в магазине. Поэтому опыта работы в семейном бизнесе у него практически не было. Для начала мы отправили Лоренса на шесть месяцев в Нью-Йорк под начало Мойры Каллен. Его отчеты всегда были продуманными и прекрасно обоснованными, но обычно запаздывали. Его опоздания на собрания или неожиданные изменения в утвержденных планах стали почти нормой. Похоже, это была еще одна форма подсознательной демонстрации пренебрежения к законной власти. С другой стороны, он быстро освоил специфику модного бизнеса и вывел Neiman-Marcus на максимальный уровень прибыльности.