Стратегическое управление - Анатолий Анцупов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Рис. 6.2. Структура и функциональные связи объекта управления
7. Оценить состояние персонала. Именно персонал является ядром любой организации. В конечном счете именно персонал выполняет решения, принимаемые руководством, и определяет эффективность работы организации. Персонал в конечном счете выступает источником всех основных проблем, с которыми сталкивается организация. Поэтому оценка персонала является главной в оценке состояния организации. Следовательно, к оценке персонала необходимо относиться наиболее ответственно и не экономить на этом усилия, время и деньги.
Оценка персонала может включать учет следующих основных его характеристик:
• общее количество сотрудников;
• укомплектованность штатного расписания;
• распределение сотрудников по возрасту;
• пол;
• образование;
• опыт работы:
• в конкретной должности,
• по специальности;
• стаж работы в данной организации;
• семейное положение;
• заработная плата;
• общий статус каждого сотрудника в коллективе;
• качество выполнения должностных обязанностей каждым сотрудником по оценке коллег;
• профессиональные знания, демонстрируемые сотрудником на практике;
• коммуникабельность каждого сотрудника;
• жилищные условия;
• другие характеристики, необходимые руководителю.
Пять из вышеназванных характеристик оцениваются с помощью модульного социотеста [11].
8. Учитывая определяющее влияние лиц, принимающих решения, на качество управления, а также крайнюю запущенность отечественной системы подбора, обучения и контроля руководящих кадров, руководители на всех уровнях управления организации оцениваются отдельно.
Помимо 10 основных характеристик, выявленных в процессе общей оценки персонала, у руководителей дополнительно необходимо определить следующие качества и изучить:
а) общий авторитет руководителя в возглавляемом им коллективе;
б) порядочность, профессионализм, умение создать команду и работать в ней, патриотизм, соотношение личных интересов и интересов организации у каждого руководителя в оценке подчиненных;
в) краткую биографию заместителей, руководителей основных структурных подразделений организации и при необходимости других руководителей, занимающих ключевые должности;
г) опыт руководящей деятельности и основные результаты работы на каждой из должностей.
Оценка состояния персонала и руководителей завершается сравнением всех структурных подразделений между собой.
9. Оценить недвижимость, принадлежащую, арендуемую и используемую в объекте управления.
10. Оценить все движимое имущество организации.
11. Оценить финансовое положение организации.
12. Оценить другие компоненты, входящие в структуру объекта управления.
13. Все структурные подразделения организации сравнить между собой по состоянию персонала, руководства, недвижимости, движимого имущества, финансов и др. Затем на основе данных итоговой таблицы структурные подразделения ранжируются по общей оценке положения дел в них.
14. Дать общую характеристику положения дел в организации в целом.
15. Сравнить положение дел в оцениваемой организации с состоянием других аналогичных организаций. Причем для сравнения берется несколько организаций, считающихся лучшими в данной сфере деятельности. Затем положение дел сравнивается с организациями, считающимися худшими. Наконец, сравнивается обследуемая организация с несколькими организациями, считающимися «средними» по результатам деятельности.
16. Установить положительные, выигрышные моменты в состоянии нашей организации по сравнению с другими аналогичными.
17. Установить отрицательные, проигрышные моменты в состоянии нашей организации по сравнению с другими аналогичными.
18. Постараться оценить, какие скрытые компоненты в структуре объекта управления остались вне анализа. Скрытое содержание в деятельности организации может быть двух видов. Во-первых, скрытое как неочевидное, не лежащее на поверхности. Во-вторых, в любой организации есть что-либо, скрываемое от руководителя. Как правило, подчиненные всегда что-то скрывают от начальника. Обычно это негативные моменты в их деятельности. Незнание руководителем скрываемого от него негатива, а иногда и позитива (скрытые доходы персонала) затрудняет руководство.
Такие скрытые элементы в объекте управления труднее обнаружить. Однако именно они могут оказывать на деятельность организации весьма существенное влияние. Например, в структуре персонала почти всегда есть скрытые группировки сотрудников, которые преследуют те или иные групповые цели. В организации часто бывает небольшая группа людей, оказывающая решающее влияние на принятие большинства решений.
Необходимо также попытаться выявить скрытые функциональные связи в структуре объекта управления (см. и. 5). Больше всего таких скрытых связей в подструктурах: а) персонала, б) руководителей и в) финансов.
19. Оценить максимально точно и непредвзято степень глубины, всесторонности, объективности разработанной описательной модели состояния объекта управления.
20. Качество оценки состояния организации будет гораздо выше, если в работе примут участие 2–3 группы независимых экспертов.
Таким образом, основными задачами, решаемыми в процессе оценки текущего состояния объекта управления, выступают:
• определение и обоснование показателей, критериев и индикаторов оценки;
• системно-структурный анализ объекта управления, надсистемы и сверхсистемы, элементом которых он является;
• системно-функциональный анализ взаимосвязей между всеми элементами, выявленными в результате системно-структурного анализа;
• сравнение нашего объекта управления с максимальным числом аналогичных;
• установление выигрышных и проигрышных моментов в состоянии нашего объекта управления по сравнению с аналогичными объектами – лучшими, худшими и средними;
• оценка скрытых компонентов в структуре объекта управления, надсистемы и сверхсистемы, а также взаимосвязи между ними;
• ядром всех видов анализа выступает оценка персонала, а ее главным звеном – оценка руководителей.
6.2. Оценка тенденций развития объекта управления
Управление любой организацией будет более компетентным, если руководитель знает тенденции развития организации. Знание тенденций, во-первых, заметно углубляет наши представления об актуальном состоянии организации; во-вторых, облегчает прогноз развития организации в будущем (см. схему ниже).
