Книга Эффективного Лидера - Михаил Боднарук
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Важно отметить, что именно команда и есть главный аспект деятельности эффективного руководителя. Все, что он делает, направлено на развитие команды.
Какие же это инструменты? Рассмотрим 5 наиболее важных из них.
Разнообразие личностей — Единство ценностей
Первый важный момент для развития команды — это ее разнообразие, эффективный руководитель понимает, что разнообразие/diversity команды это основа ее устойчивости, основа ее способности находить нешаблонное, нестереотипное решение для постоянно возникающих проблем, так как нет в команде только одного типа реакции на внешний мир.
Чтобы правильно подобрать людей важно определить их отличие друг от друга, и тут среди множества классификаций личностей я выбрал ту, которая обладает двумя очень важными характеристиками: простотой определения и четкостью выделенных особенностей личности.
Это классификация, построенная на теории Спиральной динамики Клера Грейвза, которая позволяет четко выделить три типа личностей по способу взаимодействия с внешним миром: Человек Действия, Человек Коммуникации, Человек Логики. Все эти три типа личностей должны быть обязательно, так как это позволяет сформировать максимально сбалансированную и устойчивую команду, где каждый отвечает за свой аспект и дополняет других.
Все 9 ролей в команде по Белбину укладываются в эти три типа личности:
— Человек Действия — Председатель, Завершитель, Исполнитель
— Человек Коммуникации — Душа компании, Организатор, Исследователь ресурсов
— Человек Логики — Эксперт, Критик, Генератор идей.
При этом нужно отметить, что сотрудник каждого типа может выполнять в команде все три роли, характерные для этого типа. Например, Человек Логики в какой-то момент может быть Экспертом, в какой-то Генератором идей или же Критиком. Поэтому важно выстроить такую систему управления, которая позволяла бы членам команды гибко менять свои роли в соответствии со своим типом личности. Это позволяет руководителю максимально реализовывать потенциал каждого члена команды в разных задачах. Именно эта гибкость ролей реализуется в рамках Agile.
Второй аспект — это единство ценностных установок. В современном бизнесе давно уже пришли к пониманию, что ценностное единство команды — это не вопрос этики, это вопрос эффективности взаимодействия сотрудников. То есть, у сотрудников с одними ценностными установками хорошо получается следовать одной стратегической цели, при этом самостоятельно выбирая тактические пути ее достижения. А руководитель такой команды не тратит много времени на промежуточный контроль и мотивацию, так как у каждого сотрудника есть четкое понимание о границах того, что можно, а чего нельзя делать, а также четкое понимание почему стратегическая цель важна лично для него.
Также вопрос ценностей снижает конфликтность в команде, так как конфликт ценностей непреодолим.
И тут возникает вопрос как же выбирать людей по ценностям? Это сделать очень просто, для этого у вас, как руководителя, или у вашего бизнеса должна быть четкая миссия и прописанные ценности. Да, именно для этого у бизнеса и есть все эти прописанные моменты, которые, к сожалению, часто так и остаются формальностями, а ведь это мощный инструмент отбора своих людей.
На основании этой миссии и ценностей необходимо составить кейсы, которые вы будете использовать при наборе своей команды.
Забудьте про набор по компетенциям, это то, что делает успешный руководитель, компетенции можно развить, а вот ценности изменить нельзя. Поэтому на первом месте ценности, а уже потом компетентность.
Распределенное лидерство/Shared leadership
Одна из самых важных компетенций эффективного руководителя — это понимание своей зоны ответственности и не боязнь отдавать членам команды их зоны ответственности, то есть быть Взрослым и создавать команду Взрослых.
Поэтому, когда вы собрали свою команду, очень важно дать ей возможность максимально реализовать свой потенциал. Создать команду лидеров, то есть позволить сотрудникам брать на себя ответственность за отдельные вопросы бизнеса, стать Взрослыми. Распределенное лидерство — это как раз про это, не надо бояться большого количества лидеров в команде, чем больше лидеров, тем более самостоятельна и устойчива команда, при этом вас точно никто не подсидит, потому что все получают реализацию своих амбиций и способностей.
Для развития распределенного лидерства необходимо научиться основному инструменту эффективного руководителя — делегированию. Все знают о делегировании, но, к сожалению, либо боятся его использовать, либо используют неправильно.
Делегирование бывает двух видов, так как есть только два типа сотрудников, для которых его необходимо использовать.
Для новичков в какой-то задаче мы используем Делегирование Исполнения, когда ставим четкую цель, сами даем ресурсы и инструкцию, и проверяем выполнение каждого этапа.
И для опытных сотрудников в данной задаче используем Делегирование Управления, когда ставим цель и сроки, а ресурсы и варианты реализации сотрудник выбирает сам, контроль за выполнением лишь один раз в середине процесса и то в форме вопроса: «Как дела? Нужно ли что-то?»
Видите, все просто, правильно выбранная система делегирования позволяет одним сотрудникам развивать компетенции специалиста, а другая компетенции лидера.
Также, примером варианта реализации распределенного лидерства является холакратия и ее вариант Agile, когда мы используем разнообразие нашей команды и меняем роли ее участников и зоны их ответственности.
Положительное подкрепление как основа обратной связи
Так как команда эффективного руководителя — это команда Взрослых, то и обратная связь должна быть направлена на формирование этой Взрослой позиции, а следовательно, запрещено использование отрицательного подкрепления в виде критики, обратная связь в плане ошибки — только система коучингового разбора, алгоритм которого мы рассмотрим подробнее позже.
Основная обратная связь для Взрослого — это положительное подкрепление, которое тоже должно отвечать определенным критериям.
как инструмент формирования поведения пришел в управление из бихевиоризма, поведенческой психологии, это ни в коем случае не манипуляция. Подкрепление помогает руководителю сформировать у членов команды наиболее эффективную модель поведения в конкретных условиях. Оно бывает двух типов.
Положительное подкрепление — это любая форма поощрения сотрудника за эффективное поведение. Так как положительное подкрепление приносит удовольствие сотруднику, он стремится как можно чаще повторять те действия, за которые его поощряли, следовательно положительное подкрепление — это инструмент развития эффективного поведения. При этом важно понимать, что положительное подкрепление имеет такое результативное действие потому, что оно как раз направлено на Мотивационные факторы по Фредерику Герцбергу: Признание, Самостоятельность, Рост и развитие, Достижение и Реализация в Работе. То есть все те факторы, которые относятся к факторам развития эффективности деятельности сотрудников.
Кстати, практически все они относятся к нематериальной мотивации. Эффективный руководитель понимает, что именно нематериальная мотивация его основной инструмент развития своей команды и что варианты такой мотивации безграничны.
Отрицательное
