Книга Эффективного Лидера - Михаил Боднарук

Кстати, именно поэтому, когда Вы становитесь руководителем, высокопримативные люди саботируют Ваши приказы, они ждут от Вас реакции, как от доминанта, то есть наказания.

Поэтому никакие мягкие меры и тем более слова (социальный инструмент, очень действенный для низкопримативных людей), тут не работают. Вы столкнулись с биологическим, оно понимает только «силу», поэтому так важно наказать тех сотрудников, что не выполнили Ваши указания. Вы делаете это для них, чтобы они поверили, что Вы доминант, и что все в иерархии хорошо и можно расслабиться.

Наказанием Вы отключаете примативность.

Вы снимаете у них стресс и возвращаете опять социальную жизнь.

Но наказание, должно быть обоснованным и адекватным, и, главное, понятным всем членам коллектива (иерархии), таким образом, вы задаете новые правила игры, что можно, а чего нельзя, и что будет за невыполнение, а еще важнее, что будет за выполнение указаний.

Важно задать не только отрицательное подкрепление иерархии — чего нельзя делать, но и самое главное, что можно делать, то есть положительное подкрепление.

Я это пишу в большей степени, для низкопримативных руководителей, высокопримативный руководитель это знает интуитивно, для него не возникает проблемы с наказанием за дело подчиненного, а вот низкопримативному, как человеку с сильной социальной стороной личности, бывает очень сложно наказать подчиненного.

Не надо бояться: наказывая, Вы помогаете человеку вернуться в социальную жизнь, отключаете его примативность.

И еще один момент, который, важно учитывать с примативностью — это, как хвалить и как наказывать людей с разной примативностью:

Высокопримативных — хвалим — индивидуально, ругаем — публично.

Низкопримативных — хвалим — только публично, ругаем только индивидуально!

Я понимаю, что ругать публично всех это плохо, просто, если мы поругаем высокопримативного человека наедине, он этого может не запомнить и даже отрицать, а вот если мы публично поругаем людей низкопримативных — мы тем самым очень сильно ударим по очень хрупкой самооценке.

Низкопримативный человек сам себя съест, не надо по нему из танка, он и так все поймет!

И в заключении, еще один момент: хотя примативность нам дается при рождении, важно работать с ней:

— высокопримативным научиться быть менее агрессивными.

— низкопримативным — научиться быть более агрессивными, отстаивать себя.

И примативность — это, не хорошо и не плохо, это часть нас, высокопримативные люди изменяют мир к новому, они продвигают новые идеи!

Низкопримативные — делают мир удобным для жизни, они лучшие реализаторы и исполнители.

Вместе получается синергия.

3. Блок. Действовать как эффективный лидер.

Инструменты эффективного руководителя

Прежде чем мы рассмотрим конкретные практические инструменты работы эффективного руководителя, необходимо дать определение этому понятию. Дело в том, что в силу сложившегося искажения, после того как некоторые госчиновники с сомнительными достижениями стали называться «эффективными менеджерами», коннотация эффективного руководителя вызывает неоднозначные эмоции в обществе и бизнес-среде.

Но, что бы и как бы кто ни говорил, эффективность руководителя — это ключевое понятие в управлении. Настолько ключевое, что требует отделения его от другого, противоположного ему понятия успешного руководителя.

Я всегда на обучении прошу участников дать определение «эффективного руководителя» и «успешного руководителя», и то, как каждый из этих типов управленцев работает со своей командой. Очень важно разделение этих двух определений, потому что они используют совершенно разные инструменты управления, и соответственно, получают совершенно разные результаты.

Эффективный руководитель — настроен на стратегические результаты, а успешный руководитель — на тактический результат. Очевидно, что и команды у таких руководителей будут разные, при этом, я не говорю, что эффективный руководитель — это хорошо, а успешный — это плохо, в бизнесе нет вообще понятия хорошо или плохо. Если вы не планируете долго заниматься этой деятельностью, то вам вполне подходит модель успешного руководителя.

Например, вам необходим лишь высокий результат за короткий период, чтобы потом продать компанию другим инвесторам. В этом случае, естественно, нет смысла использовать сложные инструменты эффективного бизнеса, которые принесут результаты не скоро, и развивать команду тоже нет особой необходимости. Просто используйте систему успешного руководителя, создав яркий результативный бизнес, который с радостью купят, правда потом, этот бизнес со большой вероятностью развалится, так как его команда не умеет работать самостоятельно, но это уже проблемы нового собственника. В России у нас есть пример такого варианта бизнеса, Тиньков создал очень много ярких компаний: «ТехноШок», «Дарья», «Быстров», «Пивоварня Тинькофф», и все они были очень удачно проданы и исчезли из большого бизнеса вскоре, как только их основатель отошел от управления ими.

С чем же связано то, что успешное руководство не позволяет получать долгосрочный стратегический результат? Ответ кроется в том, какая роль в таком типе управления принадлежит самой команде. Команда успешного руководителя учится лишь выполнять быстро и точно распоряжения, данные сверху, у нее нет возможности принимать самостоятельные решения. Сплоченная, сильная команда исполнителей не может реагировать на проблемы, она ждет сигнала сверху, и если его нет или происходит смена прежнего руководителя, то команда становиться беспомощной, не понимая, что и как ей делать.

И поэтому именно самостоятельность команды и есть главный критерий и конкурентное преимущество эффективного руководителя и главное отличие эффективного управления от успешного. Эффективное управление всегда направлено на развитие команды, на формирование ее самостоятельности, так как эта самостоятельность команды и есть залог ее способности отвечать на вызовы внешней среды, а значит и гарантия долгосрочного стратегического существования и развития бизнеса.

Сейчас, когда ситуация с бизнесом и экономикой в России крайне неустойчива, и когда многие бизнесы не могут строить долгосрочных планов, так как постоянно возникают новые вводные данные, именно команда эффективного руководителя справляется лучше, чем команда успешного руководителя. Это происходит потому, что команда эффективного руководителя не ждет сигналов сверху, так как она обучена, она компетентна, она привыкла к самостоятельности в поиске и принятии вариантов решения в зоне своей ответственности, и все эти внешние вызовы, это как раз то, к чему такая команда была готова все это время. Для такой команды этот кризис не стресс, а возможность проявить себя, максимально реализовать свой потенциал.

И именно сейчас мы увидим, где был эффективный руководитель, а где успешный. Очень интересное время для российского бизнеса.

Итак, когда мы разобрали принципиальное отличие успешного и эффективного руководства, давайте рассмотрим какие конкретные инструменты управления и работы с командой использует эффективный руководитель.

Но, прежде чем мы будем подробно рассматривать эти инструменты, необходимо отметить один очень важный момент, что эффективный руководитель использует только одну роль/эго-состояние по Эрику Берну— это роль Взрослый.

Роль Взрослый — это то, что определяет весь