Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - Бен Хоровиц

Деловая ситуация «быстрый рост компании»

Если вы разрабатываете первоклассный продукт, которого с нетерпением ждет рынок, то столкнетесь с необходимостью быстро расширить масштабы деятельности вашей компании. Ничто не будет способствовать вашему успеху больше, чем приглашение топ-менеджера, уже имеющего успешный опыт управления быстрорастущей компанией. Отметим, что это совсем не то, что получить большую компанию «в наследство» от предыдущего СЕО или сделать карьеру топ-менеджера крупной компании в ее недрах.

Следует убедиться, что топ-менеджер, которого вы приглашаете, обладает необходимыми качествами для управления изначально небольшой компанией на этапе бурного роста. Не имеет смысла нанимать такого топ-менеджера, если вы не готовы предоставить ему необходимые финансовые ресурсы для обеспечения быстрого роста. Успешный топ-менеджер, способный провести компанию через этап быстрого роста, настолько важен для развития стартапа, что венчурные инвесторы и рекрутеры часто советуют СЕО приглашать его на работу еще до того момента, как компания будет готова к расширению.

Правильно определить проблему означает создать основу для последующих действий.

Шаг 2. Информирование совета директоров об увольнении топ-менеджера

Это довольно щепетильная задача, и существует риск столкнуться со множеством обстоятельств, еще более ее усложняющих.

• Возможно, это пятый или шестой топ-менеджер, которого вы собираетесь уволить.

• Это уже третий топ-менеджер, которого вы собираетесь уволить с данной должности.

• Топ-менеджер был принят на работу по рекомендации кого-нибудь из членов совета директоров, причем тот заявил, что это настоящая суперзвезда менеджмента.

Следует отдавать себе отчет, что при наличии любого из этих обстоятельств совет директоров будет, по меньшей мере, встревожен и вы ничего не сможете с этим поделать. Имейте в виду, что выбор у вас небогатый: а) взволновать совет директоров заявлением об увольнении топ-менеджера; б) оставить неэффективного менеджера в прежней должности. При этом первый вариант не сулит ничего хорошего, но все же намного лучше второго. Оставить в должности не справляющегося с обязанностями топ-менеджера – значит обречь на деградацию целое подразделение или отдел компании. Если вы это допустите, то совет директоров будет встревожен. На заседании совета директоров вы должны решить три задачи.

• Получить поддержку и обеспечить понимание трудности своей проблемы. Сначала следует убедиться в том, что члены совета понимают причины сложившейся ситуации, а также содержание вашего плана по ее исправлению. Это внушит им уверенность в вашей способности успешно нанимать топ-менеджеров и руководить ими со стороны.

• Обеспечить содействие совета и участие в выработке условий компенсационного пакета. Это приобретет решающее значение на следующем этапе. Компенсационные пакеты топ-менеджеров обычно больше, чем у рядовых сотрудников, и это понятно: топ-менеджер тратит на поиск нового места работы примерно в десять раз больше времени.

• Оберегать репутацию увольняемого топ-менеджера. Неудачу потерпел не столько он, сколько команда, и лучше придерживаться именно этой версии. Вы будете выглядеть не в лучшем свете, поливая грязью человека, который упорно трудился на вас. Более зрелый подход к этой проблеме укрепит совет директоров в мысли о вашей собственной способности выполнять функции СЕО. Кроме того, это справедливый и благородный поступок.

Наконец, увольнение топ-менеджера – новость, которую лучше сообщать в приватных телефонных разговорах, чем драматически объявлять на заседании совета директоров. Возможно, оповещение по телефону потребует несколько больше времени, но результат стоит затраченных усилий. Индивидуальные собеседования с членами совета директоров особенно важны, если кто-то из них в свое время пригласил этого топ-менеджера в компанию. Поскольку согласие каждого директора получено в индивидуальном порядке, окончательные условия увольнения можно согласовать на заседании совета директоров.

Шаг 3. Подготовка к собеседованию

Выяснив, в чем причина неудачной работы топ-менеджера, и сообщив о предполагаемом увольнении совету директоров, надо по возможности быстрее переговорить с самим топ-менеджером. В процессе подготовки к этому разговору я рекомендую записать или отрепетировать то, что вы хотите сказать, чтобы не возникло недоразумений. Топ-менеджер надолго запомнит эту беседу, поэтому важно провести ее правильно.

В качестве одной из составляющих подготовки можно просмотреть все аттестационные листы или записи бесед по итогам работы менеджера, чтобы выявить случаи взаимного непонимания.

Чтобы сделать это правильно, следует иметь в виду три обстоятельства.

1. Четко сформулируйте причины увольнения. Вы долго и упорно размышляли над этим вопросом: не увиливайте от ответов и не пытайтесь подсластить пилюлю. Совет директоров заслуживает того, чтобы услышать откровенное сообщение СЕО о том, что он думает по данному вопросу.

2. Формулируйте мысли решительно. Не оставляйте вопрос открытым. Это не обсуждение результатов работы менеджера – это увольнение. Используйте слова и фразы вроде «Я решил…», а не «Я думаю, что…».

3. Подготовьте компенсационный пакет в связи с увольнением и добейтесь его одобрения советом директоров. Когда топ-менеджер узнает о ваших планах, он сразу перестанет думать о делах компании и займется исключительно собственными проблемами и проблемами своей семьи. Будьте готовы детально обсудить условия компенсационного пакета.

Наконец, топ-менеджер обычно очень заинтересован в том, как именно новость о его увольнении будет преподнесена коллективу компании и деловому миру. Лучше всего оставить выбор за ним. Билл Кэмпбелл дал мне отличный совет: «Бен, ты не можешь позволить ему сохранить свою работу, но ты вполне можешь позволить ему сохранить самоуважение».

Шаг 4. Подготовка сообщения для компании

Проинформировав топ-менеджера, следует по возможности быстро сообщить о грядущих переменах коллективу компании. Оптимальный порядок информирования таков:

1) непосредственные подчиненные топ-менеджера, поскольку на них перемены отразятся наиболее сильно;

2) ваши непосредственные подчиненные, поскольку им придется отвечать на вопросы;

3) остальные сотрудники компании.

Все эти встречи должны состояться в один и тот же день, желательно в течение пары часов. Сообщая непосредственным подчиненным топ-менеджера об увольнении их начальника, вы должны знать, кому конкретно они будут подчиняться до появления преемника уволенного и как именно нового руководителя будут искать: проведут собеседования, произведут реорганизацию, место займет кто-то из сотрудников или другие варианты. На время поиска нового топ-менеджера СЕО может взять руководство его подчиненными на себя. Если так и произойдет, то руководство придется осуществлять в полном объеме: проводить встречи, собеседования с сотрудниками, ставить задачи и тому подобное. Это обеспечит преемственность руководству командой топ-менеджера и существенно повлияет на ваш выбор кандидата на освободившуюся должность.

Как и в процессе общения с советом директоров, старайтесь поддерживать позитивный настрой и воздерживайтесь от того, чтобы перенести ответственность за все ошибки на уволенного топ-менеджера. Скорее всего, его лучшие подчиненные были с ним достаточно близки. Если вы будете плохо отзываться об их бывшем коллеге, то они могут решить, что они – следующие в очереди на увольнение. Вы действительно хотите, чтобы они так думали?

Реорганизуя компанию, вы беспокоитесь, что сотрудники неправильно поймут ваши действия и решат, что у вас большие проблемы? Не стоит. Если вы относитесь к своим сотрудникам как ко взрослым людям, то они и вести себя станут соответственно. Если же вы относитесь к ним как к детям, то готовьтесь к тому, что повседневная жизнь вашей компании будет напоминать сюжеты мультфильмов о мишке Барни.

Несколько слов в заключение

Каждый СЕО любит говорить, что управляет выдающейся компанией. Трудно сказать, так ли это, до тех пор пока компания или СЕО не оказываются в действительно трудной ситуации. Увольнение топ-менеджеров – отличный тест.

Дружба или интересы компании?

Учредив Loudcloud, я пригласил на работу лучших людей, каких только знал. Всех их я уважал, любил и доверял им. Как и я, многие из них не имели большого опыта в той работе, которой им пришлось заниматься, но они трудились день и ночь, чтобы постичь тонкости профессии, и сделали для компании очень много. Однако пришел день, когда мне потребовалось пригласить на работу кого-то еще, человека с большим опытом, чтобы поручить ему работу, которую ранее выполнял мой верный друг. Черт побери! Как же это сделать?