Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - Бен Хоровиц

Борьба – это холодный пот.

Борьба – это ваш желудок, сжимающийся так сильно, что вы, кажется, вот-вот начнете харкать кровью.

Борьба – это еще не поражение, но она может им завершиться. Особенно если вы слабы. Всегда, когда вы проявляете слабость.

Большинство людей не настолько сильны, чтобы все это выдержать.

Любой великий предприниматель, от Стива Джобса до Марка Цукерберга, прошел через борьбу и выдержал это – так что вы не одиноки. Но это не значит, что и вы выдержите. Возможно, вас ждет провал. Потому это и называется борьбой.

Именно в борьбе рождается величие.

Советы, которые, возможно, помогут, а возможно, и нет

Нет рецепта, как победить в борьбе, но есть вещи, которые в свое время мне помогли.

• Не взваливайте все на свои плечи. Часто считается: то, что беспокоит предпринимателя, еще больше тревожит его сотрудников. Это не так. Справедливо обратное. Никто не переживает неудачи острее, чем тот, на ком лежит ответственность. Никто не чувствует это так, как вы. Вы не можете взять на себя бремя всех своих сотрудников, но старайтесь разделить между ними бремя, которое несете сами. Привлекайте как можно больше умов к решению проблем, даже если эти проблемы носят экзистенциальный характер. Когда я руководил компанией Opsware и мы теряли слишком много выгодных сделок, я звонил кому только можно и всей компании заявлял, что мы вылетим в трубу, если это не прекратится: мы и дальше будем так истекать кровью и в конце концов умрем. Никто и глазом не моргнул. Команда лишь сплотилась, разработала конкурентный продукт и тем самым спасла мою глупую задницу.

• Это вам не шашки, а чертовы шахматы. Высокотехнологичный бизнес обычно очень сложен. Базовая технология все время совершенствуется, конкуренция обостряется, рынок колеблется, люди переходят из компании в компанию. В результате все это постоянно находится в движении и напоминает игру трехмерными шахматами в сериале Star Trek[16]. Вы думаете, что у вас нет выхода? А как насчет акционирования компании с объемом продаж в 2 миллиона долларов и 340 сотрудниками, а также планом продаж 75 миллионов долларов на следующий год? Я нашел выход. Я сделал это в 2001 году, известном как худшее время для акционирования высокотехнологичной компании. Я сделал это, когда наличности было всего на шесть недель. Выход есть всегда.

• Оставайтесь в игре как можно дольше, и рано или поздно вам повезет. В высокотехнологичных отраслях завтра выглядит совершенно иначе, чем сегодня. Если вы протянете достаточно, чтобы увидеть завтра, не исключено, что в нем найдется решение проблемы, кажущейся неразрешимой сегодня.

• Не принимайте все на свой счет. Если вы попали в затруднительное положение, то это, скорее всего, ваша вина. Вы нанимали людей. Вы принимали решения. Но вы ведь знали, что это непростая работа, когда брались за нее. Ошибки бывают у всех. Любой СЕО совершает тысячи ошибок. Самокопание и выставление самому себе двоек за работу ничем не помогут.

• Помните, что соблюдение этих несложных правил отличает талант от посредственности. Если вы хотите стать великим, то должны принять вызов. Если вы не хотите стать великим, то не стоило и создавать компанию.

Несколько слов в заключение

Если вы попали в эпицентр борьбы, вам придется трудно и иногда вы не сможете отличить правильные вещи от неправильных. Вы окажетесь в бездне и, возможно, никогда не сможете выбраться. По собственному опыту могу сказать, что, скорее всего, потерпел бы неудачу, если бы не помощь и неожиданное везение.

Потому всем, кто варится в этом котле, могу пожелать сил и гармонии с самим собой.

Сео должен говорить людям правду

Один из наиболее важных уроков управления для основателей/СЕО трудно поддается логическому объяснению. Я сделал самый большой шаг вперед в совершенствовании навыков управления именно в тот день, когда перестал демонстрировать сотрудникам излишний оптимизм.

Как начинающий СЕО, я находился под постоянным давлением со стороны зависящих от меня сотрудников, прессингом от незнания того, что, собственно, нужно делать, грузом ответственности за десятки миллионов долларов, принадлежащих инвесторам. В результате любая неудача выбивала меня из колеи. Если нам не удавалось заключить сделку с клиентом, или мы не успевали выполнить работу к оговоренной дате, или поставляли продукт, имевший недостатки, то все это тяжким грузом ложилось на мои плечи. Я считал, что сделаю только хуже, если попытаюсь передать часть этого бремени своим сотрудникам. Вместо этого я старался излучать позитивное солнечное настроение и вести ничем не отягощенных сотрудников от победы к победе. Как же я ошибался!

Вся глубина этой ошибки стала ясна во время разговора с моим шурином Кортни. На тот момент Кортни работал в телекоммуникационной компании AT&T линейным монтером (он из тех парней, которых можно увидеть карабкающимися на телефонные столбы). У меня только что состоялась встреча со старшим менеджером AT&T Фредом Джонсоном, и было очень интересно выяснить, знает ли его Кортни. Тот сказал: «Да, я знаю Фреда. Он заявляется к нам примерно раз в квартал, чтобы показать нам сияющие вершины». Стало ясно, что своим чрезмерным оптимизмом я только раздражаю сотрудников.

Мне-то казалось, я воодушевляю коллектив, подчеркивая наши успехи и замалчивая неудачи. Но коллектив знал, что в действительности у нас намного больше проблем. Люди отлично понимали, что мир вокруг нас не так прекрасен, как в моих рассказах, но вынуждены были и дальше выслушивать мантры о светлом будущем на каждой встрече.

Как я мог совершить такую ошибку и насколько она серьезна?

Позитивные иллюзии

Как старший по должности в компании, я считал, что никто не сможет справиться с разочарованием от плохих новостей лучше меня. Оказалось, как раз наоборот: никто не реагировал на них острее, чем я. Программисты с легкостью выбрасывали из головы новости, заставлявшие меня ночь напролет мучиться от бессонницы. Но, в конце концов, я же основатель компании и ее СЕО. Я просто «был женат» на своей работе. Если дела шли совсем плохо, то все могли уйти – все, кроме меня. В результате сотрудники воспринимали плохие новости гораздо спокойнее.

Что еще более глупо, я почему-то считал, что это моя и только моя обязанность – беспокоиться о проблемах компании. Если бы я мыслил более здраво, то, наверное, понял, что не имеет никакого смысла стремиться взвалить все тревоги и заботы о компании на свои плечи. Например, если продукт не отличался надлежащим качеством, то это потому, что я не написал вовремя код, способный исправить его недостатки.

Существует гораздо более эффективный подход: поручить решение проблемы людям, которые не только способны, но и стремятся это сделать, имеют соответствующую мотивацию. Еще один пример: если мы теряли многообещающий контракт, то вся компания должна была понимать, почему это случилось. Тогда можно было решить проблемы продукта, организации маркетинга и сбыта. Если я стремился все контролировать лично, то возможности ускорения этого процесса резко сокращались.

Почему совершенно необходимо говорить правду

Существуют три основные причины, по которым имеет смысл откровенно рассказывать сотрудникам об имеющихся у компании проблемах.

1. Доверие

Если нет доверия, то коммуникация теряет свою эффективность. Это означает следующее: в любых отношениях между людьми необходимость во взаимном общении обратно пропорциональна уровню доверия, установившегося между сторонами.

Представьте себе следующую ситуацию. Если я полностью вам доверяю, то не требую пояснений или комментариев к любым вашим действиям, поскольку знаю, что все они предпринимаются с учетом моих интересов. С другой стороны, если доверия между нами нет, то любые мероприятия, информация и объяснения не произведут на меня никакого впечатления, поскольку я считаю, что вы все равно не скажете правду.

Применительно к компании это особенно важно. По мере ее роста организация коммуникации становится все более серьезной проблемой. Если сотрудники доверяют своему СЕО в глобальных вопросах, то процессы коммуникации в компании оказываются гораздо более эффективными, чем в том случае, когда такого доверия нет. Но для того чтобы оно появилось, СЕО должен говорить коллективу неприукрашенную правду. Разница между эффективно и неэффективно управляемыми компаниями зачастую состоит именно в умении СЕО со временем установить доверительные отношения с коллективом.

2. Чем больше умов трудится над решением проблемы, тем лучше

Чтобы создать великую компанию в отрасли высоких технологий, надо нанять множество очень талантливых людей. Совсем нерационально иметь в распоряжении компании первоклассные умы, но не привлекать их к решению наиболее трудных проблем. Как бы ни были умны сотрудники, они не смогут решить проблему, о существовании которой не подозревают. В сообществе разработчиков программного обеспечения с открытым исходным кодом об этом говорят так: «При достаточном количестве глаз все баги выплывают на поверхность».