Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей - Дебора Шредер-Солнье

Например, во время одного собрания с командой из Livli Hotels мы составили список основных правил и разместили их на знаке бесконечности. Одно из правил – «простой» – не имело пары. Когда участники собрания обдумали это, они определили, что было упущено понятие «всесторонний». В случае «трех правил» (именно так называется новая книга Рейнора и Ахмеда) речь идет только о двух правилах, а третье является всего лишь назиданием следовать двум первым принципам.

Статья не ограничивается этими двумя лучами, символизирующими мышление «и то и другое». В ней говорится следующее: «За некоторыми исключениями лучшие компании ведут себя так, как будто руководствуются этими принципами при принятии всех важных решений, начиная от поглощений и изъятия капиталовложений и заканчивая распределением ресурсов и ценовой политикой»13. Другими словами, эти принципы ведут к принятию решений «или… или». Вы не можете сделать осознанный выбор в отношении этих вопросов, если у вас не будет фундамента, на котором основан ваш выбор, – знания взаимосвязи качества/ цены и доходов/ограничений издержек.

Хотя мышление по типу «или… или» вовсе не обязательно ведет к конкретным действиям, оно может стать важной частью процесса оценки, предшествующего любому действию.

Вспомните возможности роста, с которыми столкнулась сборная компания ITHRes, о которой мы говорили в главе 1. Идея состояла в том, что для роста ITHRes следует заручиться партнерством с фирмой, специализирующейся на перевозках имущества компаний при переезде. Как следствие, отделу продаж и маркетинга пришлось формировать критерии отбора на основе метода «или… или». Здесь не было решений, ориентированных на действие, – компания еще только думала о том, в каком направлении ей стоит развиваться, – но команда отдела продаж и маркетинга проделала упражнение по созданию профиля идеального партнера; в противном случае их предположения могли показаться слишком туманными. А это означало выбор. В конечном итоге в отделе продаж и маркетинга сочли, что идеальный партнер должен отвечать следующим критериям.

• Работать с различными объемами заказов, регулярно пользоваться услугами подрядчиков, а не своим собственным персоналом для выполнения работ.

• Скорее всего, компания с многолетним опытом работы будет лучше молодой компании или стартапа, у которых за плечами еще нет достижений.

• Компания, как и сама ITHRes, должна обладать менталитетом «сделаем все правильно с первого раза», а не «если что-то сломается, мы придем и починим».

Сформулировав эти принципы, участники дискуссии столкнулись с забавным выводом. Техническая группа поняла, что их идеальный целевой клиент для образования и обучения в сфере информационных технологий будет прямой противоположностью клиенту, который понравится отделу продаж и маркетинга. Им пришлась бы по вкусу компания, которая захотела бы обновить навыки своих постоянных сотрудников. В глазах молодой компании ITHRes могла бы стать хорошим стартом. Кроме того, ITHRes подошла бы и для продолжения работы, если бы понимала, что отдел информационных технологий будет извлекать пользу из постоянных обновлений и ремонтов.

Использование мышления «или… или» показало, как одновременно преследовать цель роста и расширения деловых отношений. Подход «и» стал неожиданно желательным для обеих команд.

Шаг от парадоксального мышления к действию означает, что вы расставили приоритеты и теперь можете подключать к работе мышление в стиле «или… или». Следовательно, подходы «или… или» и «и то и другое» не должны функционировать изолированно. Они оба необходимы и помогают друг другу.

«И то и другое» как дополнение к «или… или»

Один руководитель высшего звена рассказывал мне о провалившемся слиянии, во время которого он бездействовал. Я считаю, что у этого человека прекрасная интуиция, и он признавал, что в какой-то момент почувствовал, что предприятие достигло критической точки. Но не предпринял никаких шагов. Почему? Даже с учетом того, что процесс слияния начал давать сбой, на карту была поставлена репутация этого руководителя как человека, способного принимать хорошие решения, его умение пользоваться логикой и анализом для принятия решений. Он жестко стоял на позиции «или… или».

Каждый из тех, кто принимал решения в этом сценарии, начинал со стремления к росту и верности статус-кво – стабильности принципов обслуживания клиентов. Рост и стабильность были объединенными силами, которые подталкивали этих людей в первую очередь к проведению слияния. Сразу же после признания того факта, что эти цели тесно переплетены друг с другом, они приступали к составлению планов слияния. Принимая основополагающий парадокс роста и стабильности, они начинали процесс.

Затем следовало обратить пристальное внимание на совокупность решений в стиле «или… или».

• Где должна располагаться штаб-квартира после слияния с другой фирмой?

• Когда они должны пойти на этот шаг?

• Какой будет структура новой фирмы?

• Кто из персонала будет работать в разных местах?

• Какие задачи в сфере продуктивности встанут перед фирмой?

• Какую зарплату будут получать сотрудники разных уровней?

Полностью поглощенные поиском ответов на эти вопросы, устроители слияния совершили ошибку и не уделили внимания корпоративной культуре. На бумаге слияние двух организаций выглядело гармоничным, но, когда в игру вступают человеческие привычки, ценности, ожидания и приоритеты – то есть характеристики корпоративной культуры, – слияние превращается в адское зелье.

У нас есть почти природная склонность к мышлению в стиле «или… или». Категоричность, которую принимают за добродетель, заставляет нас страстно отстаивать свой выбор. Одно из главных достоинств умения мыслить парадоксами заключается в том, что решения в стиле «или… или» можно подвергнуть быстрому пересмотру в свете общей картины.

Давайте представим, что упомянутый выше управленец отреагировал на свой внутренний голос, сделал паузу и рассмотрел все вопросы «почему?», связанные с этим слиянием. Его фирма стремилась к росту и стабильности (как и другая фирма). Одним из шагов, которые могли способствовать росту, было слияние. В этот момент требовалось сделать выбор: осуществлять слияние или не осуществлять его. Упустил ли наш управленец (и его коллега из другой фирмы) из виду стабильность как одну из целей парадокса? Основополагающим элементом стабильности в обеих организациях была их уникальная культура; именно она делала их продуктивными и хорошо функционирующими организмами. При пересмотре процесса принятия решения мой собеседник мог бы осознать (прежде чем стало слишком поздно), что его стремление к росту ставит под угрозу стабильность. Он мог бы отказаться от слияния и чувствовать, что действовал с упреждением, вместо того чтобы мучиться сомнениями, что он ошибся с выбором конкретного партнера по слиянию.

Как я уже говорила, парадоксальное мышление иной раз противоречит здравому смыслу. Оно не отрицает ценности интуиции, оно просто уравновешивает ее.

Следует отметить, что, даже когда процесс принятия решений в стиле «или… или» подкреплен пониманием глубинных парадоксов, исход необязательно будет благоприятным.

Люди способны на безграничный оптимизм и пессимизм, вершины логики и полного абсурда – мы все воплощение парадокса. Нередко мы идем на встречу, намереваясь заключить сделку, и возвращаемся с мыслью о полном неприятии такой сделки. Подобным образом обстояли дела в описываемом сценарии.

Управленцы компании, бывшей моим клиентом, вступали в переговоры с потенциальным участником слияния с полным осознанием трех глубинных парадоксов.

• Ограничение издержек и рост доходов.

• Культура другой компании и культура компании, организующей слияние.

• Глобальный рост и локальный рост.

С собрания управленцы ушли в состоянии конфликта. Одни думали, что оформление сделки нужно продолжать, а другие хотели отказаться от нее. На карту были поставлены многообещающие возможности (и серьезные потери). Этот шаг должен был либо вывести компанию в большой бизнес цифровых услуг, либо заставить искать другой путь в мир интернет-торговли.

Компания хотела поддержать дальнейшие инновации. Некоторые управленцы первой компании ощущали конфликт культур; они больше не видели «и», они чувствовали себя американскими ковбоями, верными зову приключений. По их мнению, компания, с которой они хотели осуществить слияние, принадлежала «старому миру». Их коллеги, напротив, считали свои технологические инновации зрелыми и в настоящий момент не видели необходимости их менять. Компания полагала, что идею не надо выращивать, ее надо предложить на рынке.