Управление проектами от А до Я - Ричард Ньютон

ОСНОВНАЯ МЫСЛЬ 

Чтобы успешно выполнить проект, им нужно грамотно управлять, причем на всех этапах его жизненного цикла.

Предварительные замечания

Забудем на время о переезде офиса и воспользуемся другим примером. Это позволит мне ввести вас в новую тему и продемонстрировать разные подходы к проекту.

Представьте, что вас попросили провести серию конференций продолжительностью три дня с участием нескольких сот человек. Вы должны найти докладчиков, подготовить и распространить информационные материалы, пригласить участников, собрать регистрационные взносы. Еще необходимо найти спонсоров, выбрать место проведения конференций, забронировать помещения и подготовить их, а также позаботиться о встрече, питании и размещении участников. В целом речь идет о сложном процессе, в котором будут заняты несколько человек довольно длительное время; иными словами, о проекте.

Итак, вы разработали хорошо структурированный план и определили, кто будет работать над организацией конференций. Не пора ли расслабиться и подождать, пока проект будет выполнен?

К сожалению, нет. Само собой ничего не происходит. Даже при наличии плана, описывающего, как выполнять проект, работу нужно распределить между исполнителями и проконтролировать ее выполнение. Например, чтобы забронировать помещения для проведения конференции, необходимо направить соответствующую заявку арендодателю. Даже если члены вашей команды действуют четко по плану и хорошо знают свои обязанности, они, возможно, не смогут выполнять их полностью. У них помимо вашего проекта есть и другая работа, поэтому ход работ необходимо контролировать. Без этого подготовка к проведению конференции может затянуться. В ходе работы могут возникнуть проблемы и, если их не решить, проект вряд ли завершится вовремя. Скажем, кто-то из членов команды заболел или заказчик изменил свои требования к результатам проекта: допустим, решил провести не четыре конференции продолжительностью три дня, а три конференции по четыре дня. В этом случае вам придется серьезно пересмотреть план. Проекты нельзя не пускать на самотек, ими следует руководить, управлять и направлять. В этом, по сути, и заключается роль менеджера проекта.

Введение в роль менеджера проекта

Если вы дочитали до этого места, могу заверить вас, что вы уже готовы к работе над проектом. Вы четко знаете, зачем вы им занимаетесь, какими будут результаты и как их достичь.

Теперь нужно выполнить проект с надлежащим качеством, учитывая объем работ, сроки, стоимость и уровни рисков. Для этого надо:

• грамотно начать проект. Необходимо, чтобы каждый член вашей команды четко понимал свою роль и то, какие задачи он будет решать в рамках проекта;

• ежедневно проверять, все ли идет по плану;

• решать любые проблемы, препятствующие реализации проекта;

• отслеживать, что может мешать реализации проекта, и вовремя принимать меры.

• регулярно пересматривать цели проекта, проверяя, остались ли прежними планы заказчика (если они изменились, необходимо оперативно внести эти изменения в проект).

Все эти задачи, кроме первой, требуют постоянного внимания в течение жизненного цикла проекта. В небольших проектах управленческие функции не отнимут у вас много времени, и вы сможете выполнять и другие работы. В более крупных проектах роль менеджера требует полной самоотдачи.

Хороший менеджер всегда знает, как продвигается проект. Необходимо постоянно взаимодействовать с членами команды: информировать о новых задачах, контролировать работу. Управление проектом требует полной концентрации внимания и постоянного мониторинга действий всех участников проекта.

Прежде чем рассказать об этой части работы менеджера проекта, я поясню, что следует делать в первую очередь. Настало время познакомиться с четырьмя важнейшими терминами из области управления проектами:

• текущий статус;

• проблемы;

• риски;

• изменения.

Измерение и отслеживание статуса

Главная задача менеджера проекта – управление работами, т. е. он должен обеспечить достижение результата в установленные сроки и не выходя за рамки бюджета.

Управляя проектом, вы гарантируете, что работа всех членов команды идет в соответствии с планом и отвечает требованиям заказчика. Для этого нужны инструменты оценки выполнения хода работ. Один из них – это план, но план – всего лишь прогноз на будущее, а не констатация фактов. Выполнение любого проекта не обходится без проблем, и план дает возможность менеджеру проекта судить о том, как реализуется проект и при необходимости оптимизировать ход работ. Рассмотрим как пример задачу по переезду офиса:

• если Дэвиду поручено приступить к работе 1 сентября, он так и должен сделать, иначе мы отстанем от графика;

• то же самое и с завершением работы – если Дэвид не выполнит ее к 15 сентября, мы тоже отстанем от графика.

В обоих случаях, если вы хотите, чтобы проект выполнялся строго по плану, необходимо приложить для этого определенные усилия. Впрочем, не забывайте, что, составляя план, вы отводили на решение задач разумное время, но не максимум, так что при выполнении некоторых задач задержки вполне возможны. Само по себе это не проблема, периодически вы будете запаздывать с выполнением работ, но необходимо быть в курсе всех затруднений, вовремя принимать нужные решения и действовать соответственно.

Оценивая ход выполнения работ, учитывайте, что важно не то, сколько времени вы потратили на решение задачи, а то, насколько вы близки к завершению. Если вы проработали над задачей пять дней из десяти, отведенных на ее решение, это не означает, что вы решили ее на 50 %. Вы лишь израсходовали половину времени. С точки зрения менеджера проекта, решение задачи на 50 % означает, что выполнена половина необходимых работ. Довольно трудно оценить, насколько полно решена задача, поэтому можно руководствоваться очень простым правилом – считать, что задача или решена полностью, или не решена вообще.

Чтобы оценить, как продвигается работа, следует собирать информацию. Хотя менеджер проекта не может не доверять членам своей команды, заверений, что работа выполнена, недостаточно – требуются подтверждения. Если исполнитель должен был составить отчет, попросите предоставить его вам. Если в его обязанности входило исследование рынка, попросите его показать результаты. Если он должен был заказать 50 компьютеров, попросите его подтвердить дату доставки. Если ему надо было продумать и спланировать выполнение какой-то работы, попросите ознакомить вас с планом. Получение конкретных продуктов – результат не каждой задачи, но и в таких случаях создается продукт, поддающийся косвенному измерению. Предположим, члены команды проекта должны встретиться с экспертом и получить консультацию по конкретному вопросу; в качестве подтверждения попросите их показать протокол встречи или записи, которые они делали в ходе беседы.