Управление проектами от А до Я - Ричард Ньютон

Номер дерева работ вам понадобится при управлении проектом, о чем еще пойдет речь. Номер задачи нужен просто в целях организации. Номера дерева работ необходимы, без номеров задачи можно обойтись, но они позволяют упорядочить записи, а также структурировать план на более поздних этапах.

Вернемся к проекту по обустройству офиса на 100 сотрудников. (Описание этого проекта приведено в предыдущей главе – см. табл. 2.4.) Вы хотите управлять проектом сами, но нуждаетесь в помощи специалиста и потому привлекаете подрядчика. Планируется переоборудовать офис и могут потребоваться новые лампы и розетки. Вы хотите приобрести новую мебель и поставить компьютеры последней модели. Подрядчику вы поручаете переоборудование офиса и меблировку, а компьютеры будут установлены силами ИТ-персонала вашей компании. Заполненные и упорядоченные листки с записями могут выглядеть как на рисунке (см. ниже).

На этом этапе еще не нужно задумываться об исполнителях и правильной последовательности выполнения задач.

Шаг 3.2. Превратите список задач в черновой вариант плана

Получившийся перечень послужит основой для составления плана. Именно этот документ менеджеры проектов называют деревом работ. Помимо WBS, в план включают и другие данные, однако все они строятся вокруг дерева работ.

Все записи следует занести в таблицу. При этом, возможно, некоторые задачи придется для ясности переименовать, а сам список – дополнить.

Теперь я покажу, как составить план, заполняя таблицу и постепенно вводя в нее новые столбцы. В три первых столбца мы занесем информацию с наших листков, получив таким образом первый черновой вариант плана (табл. 3.3).

После того как вы структурировали информацию и стал ясен нужный порядок действий, задумайтесь над следующими вопросами:

• Все ли задачи, необходимые для достижения цели, определены (проверьте и проанализируйте описание проекта)?

• Есть ли что-то еще, что нужно сделать при выполнении проекта, что не попало в список? Дело в том, что есть задачи, решаемые при завершении проекта, о которых нередко забывают, хотя их необходимо включать и в план, и в бюджет. (О них пойдет речь в пятой главе, так что сейчас стоит прерваться и заглянуть туда.)

• Позволяет ли формулировка задач правильно понять их?

• Все ли задачи необходимо выполнить для достижения цели или какие-то из них все же лишние?

Теперь можно переходить к действиям. Сейчас нужно стремиться к полноте информации. Если вы были внимательны, то заметили, что я добавил к плану проекта еще две задачи – новую задачу 1.3 (Отбор потенциальных подрядчиков) между исходными 1.2 (Составление предложения) и 1.3 (Рассылка предложения потенциальным подрядчикам) и задачу 2.4 (Установка телефонов), присутствовавшую в описании проекта, но забытую при мозговом штурме.

Шаг 3.3. Оцените сроки с учетом зависимости задач и задержек

 [1]

Чтобы превратить дерево работ в календарный план, добавьте данные о трудоемкости каждой из задач и отразите в плане зависимости между ними.

Учтите, что, если задача разделена на подзадачи, оценивать следует продолжительность работ по каждой подзадаче, а не по всей задаче в целом. (Продолжительность работ по задаче в целом зависит от продолжительности работ по каждой подзадаче.) Например, задача 1 разбита на подзадачи 1.1–1.6, поэтому нужно оценивать время работы по каждой из подзадач 1.1–1.6, а не срок выполнения задачи 1.

Еще один момент. На практике порой могут возникнуть задержки с выполнением каких-то задач, не зависящие от вас. Возможно, вам удастся как-то использовать это время либо придется приостановить проект. В любом случае возможность задержки нужно включить в план. Например, в план покраски стен следует включить время ожидания: придется подождать, пока высохнет краска, прежде чем наносить следующий слой. Так и в рассматриваемом проекте – в плане необходимо отразить ожидание доставки заказанного оборудования (см. задачи 1.5, 3.3 и 4.4 в табл. 3.4).

Добавив еще два столбца в табл. 3.3, получим таблицу, в которой отражены зависимости задач и возможные задержки (табл. 3.4). Вся новая информация поясняется в примечаниях (которые для плана в общем-то не нужны).

Шаг 3.4. Распределите задачи между исполнителями

Следующий шаг – распределение задач между исполнителями. У каждой задачи должен быть исполнитель, который сможет выполнить эту работу.

Просмотрев список задач, вы поймете, какими навыками должны владеть исполнители и какие ресурсы вам нужны.

Задачи с нулевыми трудозатратами (например, задержки), а также те, которые делятся на подзадачи, не имеют исполнителей (как менеджер проекта, вы будете вести их мониторинг).

Шаг 3.5. Составьте календарный план

Календарный план содержит даты начала и завершения работ по каждой задаче и соответственно даты начала и окончания проекта. Дату начала определяют следующим образом:

• к этому дню должны быть завершены предшествующие задачи (вспомните о внешних зависимостях!);

• исполнители освобождаются от задач, над которыми работали ранее;

• появляется возможность начать проект (исполнители в рабочее время не заняты чем-то иным, не связанным с проектом).

Дату завершения (в общих чертах) определяют путем прибавления трудоемкости проекта к дате его начала.

Я добавил к табл. 3.5 еще два столбца и получил нужный мне календарный план (табл. 3.6). Определяя даты начала и конца работ (исключая при этом выходные и праздничные дни), я пользовался календарем на 2005 г. Для удобства читателя в таблице даны примечания, поясняющие новую информацию (для плана они не нужны).

Даты в календарном плане отражают затраченное время, а не трудоемкость каждой задачи. Поэтому при определении сроков не забывайте:

• исключать выходные дни (т. е. 10 рабочих дней равны двум календарным неделям);

• исключать праздничные дни (поэтому в нашем плане исключены 30 мая и 29 августа[2]);

• учитывать отпуска. Скажем, если у Мэри с 15 августа начинается 2-недельный отпуск, то в работах по задаче 4.6 возникнет двухнедельный перерыв, в результате они продлятся до 15 сентября (в нашем плане мы исходили из того, что отпусков у исполнителей в этот период нет);

• что нередко исполнителям приходится параллельно вести другую работу. Довольно часто сотрудники не имеют возможности полностью заниматься лишь одним проектом. Так что если Мэри, например, половину своего рабочего времени должна уделять другому проекту, время, отведенное на те задачи, за которые она отвечает, должно удваиваться. Иными словами, задача, трудоемкость которой равна 2 дням, у исполнителя с 50 %-ной занятостью займет 4 рабочих дня;