От "конторы" до "компани" - Чарков Дмитрий

Так вот: своих подчиненных надобно знать, причем лучше только в лицо, если говорить о визуальном распознавании. А в этом могут помочь современные решения в области информационных технологий: видео-конференции в разы повышают качество управленческого контроля и способствует увеличению конечного результата работы каждого обособленного подразделения. Как раз за этими разъяснениями применительно к нашим моторным маслам и развивающимся филиалам я и обратился в ИТ-отдел. Ответ был удручающим: отсутствие оптико-волокнистых отводов к офису, устаревшие серверные установки, древняя АТС не позволяли быстро что-либо предпринять, требовался основательный подход и некоторые – прямо скажем: даже «очень некоторые» – вложения. Так родилась в ИТ-отделе концепция технологичного развития компании (Приложение 2.6).

3) уровень регулярного менеджмента

Подойдя к порогу, переступив через который, начинается творческое участие всех руководителей подразделений в процессе становления так называемого «регулярного менеджмента», то есть имеющего место в рутинных рабочих ситуациях и подчиняющийся единым правилам, я разрабатываю и ввожу в действие «Стандарты», которые будут направлять всех начальников отделов по тропе саморегулирования и самоорганизации (Приложение 2.7) и спасут от состояния «кто в лес, кто по дрова», которое в бизнесе имеет, как правило, полу-эйфорийные проявления: округлившиеся глаза, съехавший к левому плечу галстук, ненакрашенные ресницы и вечный немой вопрос, застывший на черных от кофе губах: «А как…»?! Нельзя сказать, что они, начальники, довольны предстоящей ролью, да и помнится мудрейшее китайское изречение: «Это великое испытание – жить в эпоху перемен», но всегда спасает вера в собственный прагматизм, ибо такое испытание только на пользу внутреннему развитию, когда появляется стержень профессиональной уверенности.

Это хорошо, если отдел персонала в компании сформирован «под весь комплект», или хотя бы предполагает наличие, по крайней мере, помимо кадровика, оформляющего всю документацию, ещё и рекрутера, ведущего поиск, отбор и адаптацию персонала; и аналитика, контролирующего:

- уровень соответствия сотрудников занимаемым должностям;

- проведение плановых и выборочных аттестаций;

- оптимальность действующих систем материального и нематериального стимулирования, проч.

В моём случае весь отдел был представлен одним менеджером, который пытался совместить, как сельский доктор, стоматологию с акушерством, и это как-то получалось (слава богу, мы всё же в России!). Но при таком раскладе руководители подразделений оказывались не у дел, и толком не могли понять, откуда у них появляются такие бестолковые подчиненные. Я одним махом изменил ситуацию, и вместо дополнительной нагрузки на бедного менеджера по персоналу, пыхтевшей за весь полноценный отдел, отрядил часть её полномочий доблестным начальникам подразделений – чтоб не повадно жаловаться на судьбу было, да и в рамках приобщения к менеджменту тоже, в общем-то: должны же они управлять ресурсами, или только отчеты писать? Так родился знаковый документ – «Положение о кадровой политике» (Приложение 2.8), который стал регулирующим механизмом в отношении всех работников компании.

Переходя к следующему шагу – разработке положений о дирекциях и структурных подразделениях, - я провел предметные беседы со всеми руководителями, чтобы окончательно определить конкретные точки пересечения и взаимодействия в повседневной практике между отделами головного офиса и филиалами, и соответственно отразить их в нормативных актах. Здесь я не буду приводить всеположения, их более десяти, лишь для примера включу по одному из уровней – дирекции (Приложение 2.9) и линейного отдела (Приложение 2.10).

внеплановая инвентаризация

«Доверяй, да проверяй», - любил говаривать покойный Президент США Рональд Рейган, подписывая договор с Советами по контролю за ядерными вооружениями. А в бизнесе – сам бог велел: помимо планового контроля за движением ТМЦ необходимо знать, в какой мере сотрудники обособленных подразделений выполняют дисциплинарные требования по сохранности и выдаче товара. Для этого существуют внеплановые инвентаризации. Все действия в этом направлении опять-таки должны быть предельно прозрачными, объективными и подчинены единым для всех правилам, желательно отраженным в соответствующем положении – «Регламенте проведения внеплановых проверок финансово-хозяйственной деятельности и инвентаризаций товарно-материальных ценностей в структурных подразделениях» (Приложение 2.12).

Все действия членов инвентаризационной комиссии-сотрудников головного офиса компании должны происходить в строгом соответствии с принятым Регламентом, в котором, однако, не прописаны, но логически вытекают из текста следующие постулаты:

- цельюлюбой внеплановой проверки, прежде всего, является получение исключительно объективного представления и понимания происходящих процессов в реальном измерении в удаленно контролируемых подразделениях компании. Для этого необходимо обеспечить полную неожиданность для проверяемой стороны, чтобы процесс получился максимально естественным и в повседневных условиях. При этом соблюдение конфиденциальности имеет решающую роль;

- решение о проведении инвентаризации и, соответственно, необходимости выезда в командировку члены комиссии могут получить от председателя комиссии или генерального директора менее чем за сутки до часа отправления;

- члены комиссии не вправе обсуждать и комментировать цели своей командировки в компании ни с кем, кроме как с председателем инвентаризационной комиссии и генеральным директором, которые, со своей стороны, также не вправе раскрывать информацию о других членах комиссии;

- вопросы по организации бронирования мест в гостинице в городе пребывания и приобретения проездных документов решает в оперативном порядке председатель комиссии. При необходимости командируемый самостоятельно выкупает проездные билеты после получения командировочных средств;

- командировочное удостоверение и задание готовятся председателем комиссии, выдаются на руки членам комиссии только по прибытию в место проведения проверки – для отметки и регистрации;

- по прибытию в город назначения члены комиссии самостоятельно добираются до гостиницы, регистрируются, размещаются и также самостоятельно (без привлечения ресурсов филиала) приезжают по адресу расположения филиала;

- все члены комиссии обязаны сохранять приветливость, корректность и демонстрировать искреннюю лояльность при общении со всеми сотрудниками филиала;

- если на момент прибытия в филиал на складе запланирована разгрузка вновь прибывшего и непроведенного в учетной программе филиала товара, при условии соразмеримо больших остатков для инвентаризации на складе, то председатель комиссии даёт распоряжение перенести выгрузку/приёмку нового товара до момента окончания инвентаризации, руководствуясь принципом экономической целесообразности;

- крайне желательно воздержаться от неформального общения с сотрудниками филиала не только до тех пор, пока проверка не будет завершена, но и пока не будут подписаны и надёжно упакованы в личные вещи всенеобходимые процессуальные документы по проведенной проверке;

- при сведении данных пересчета ТМЦ в электронном файле крайне желательно данную операцию производить на съемном носителе (флэш-карте), постоянно сохраняя данные. Электронная версия итогового акта с данными учетных (из программы 1С, например) и фактических (пересчитанных комиссионно) остатков ТМЦ обязательно предоставляется в головной офис, равно как и подписанные официальные, а также черновые рабочие копии документов и любые другие, имеющие отношение к инвентаризации;

- в случае очевидной невозможности закончить инвентаризацию в спланированные сроки председатель комиссии принимает решение либо о продлении её сроков (при этом решает вопрос по обратным проездным документам, проживанию и общим затратам), либо отказывается от инвентаризации какой-либо выделенной в учете группы ТМЦ;