Организационная культура. Учебное пособие - Ирина Беликова

• долгосрочность или краткосрочность ориентации в поведении членов общества.

Долгосрочная ориентация – это взгляд в будущее, который проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей.

Краткосрочная ориентация – это взгляд в прошлое и настоящее, который проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

10.8 Теория «Z» У. Оучи

Уильям Оучи – японский специалист по проблемам управления, преподававший в американских университетах.

Он разработал теорию Z, которая избирательно адаптирует некоторые японские методы к американской культуре.

Сущность теории: она является попыткой показать вариант соединения преимуществ двух различных культур – американской и японской. Подобное соединение, по мнению У. Оучи, создает третий эффективный вариант американской деловой организации.

У. Оучи базировал свое исследование на сравнительном анализе следующих переменных организационной культуры:

1. обязательства организации по отношению к своим членам;

2. оценка выполнения работы;

3. планирование карьеры;

4. система контроля;

5. принятие решений;

6. уровень ответственности;

7. интерес к человеку.

В отношении обязательств У. Оучи выявил, что в организациях всех трех типов высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Но три типа организаций различаются тем, как в них поддерживается эта культурная ценность. В Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, американские компании ориентируются на краткосрочный наем, предоставляя человеку свободу выбора. В организациях типа Z ориентируются на долговременный наем, а увольнение работника происходит только в безвыходной ситуации.

В отношении второй переменной – оценки выполнения работы – У. Оучи выявил, что в организациях всех трех типов такую работу проводят, используя как количественные, так и качественные критерии. Большинство японских компаний акцентируют внимание на качественных критериях (под девизом «Качество продукции превыше всего»), а многие американские компании акцентируют внимание на количественных критериях путем сокращения затрат на качество в пользу увеличения объемов производства. В организациях типа Z стараются найти баланс между качественными и количественными критериями.

В отношении планирования карьеры У. Оучи выявил существенные отличия в количестве функций, выполняемых японским и американским менеджером. Так, в американской компании ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных критериев. Для японских компаний характерно повышение качества работы в конкретной области деятельности, более совершенное выполнение своих обязанностей. В организациях типа Z предполагается сочетание двух подходов и планирование карьеры в рамках 3–5 функций.

Систему контроля имеет любая организация, но каждая определяет эту систему по-своему. Для американских компаний свойственна четкая и формальная система отчетности. Для организаций типа Z предлагается японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы, одним из которых является организационная культура.

В процессе принятия решений предпочтение для теории Z отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы, поскольку при американском подходе последнее остается за менеджером.

В отношении уровня ответственности У. Оучи предлагает для американских компаний типа Z сохранять ответственность на индивидуальном уровне (в отличие отгруппового, как в японских компаниях). При этом предполагается, что две различные культурные ценности в виде группового решения и индивидуальной ответственности должны ужиться друг с другом. Решаться это должно во многих случаях при помощи механизма участия в управлении, традиционно сохраняющего последнее слово в принятии решений за менеджером.

У. Оучи предлагает рассматривать личность в организации как нечто большее, чем просто работника, т. е. проявлять интерес к человеку – его увлечениям, личной жизни, вере, желаниям. Это связано с тем, что американский подход направлен на то, чтобы видеть в индивиде только работника, а японский проявляет внимание только к тем интересам работника, которые связаны с его трудовой деятельностью.

11. Типы организационных культур

Сторонники и авторы каждого подхода основываются на различных критериях выделения типов организационной культуры и, естественно, получают разные типологии. Выбор логических критериев типологизации определяется:

– целевыми установками консультанта и практическими задачами консультирования;

– многогранностью феномена организационной культуры.

Практически каждая существенная характеристика корпоративной культуры (а также их комбинация) может являться основанием ее типологии.

Любая типология выделяет некоторые идеальные типы, не встречающиеся в чистом виде в жизни, которые выражают ведущие тенденции в деятельности тех или иных организаций. В целях диагностики особенностей организационной культуры специалисты в области управленческого консультирования проводят ее типологический анализ.

Специалисты по организационной культуре обычно называют следующие логические основания для выделения ее разновидностей:

♦ национальные особенности персонала;

♦ отраслевые особенности персонала;

♦ особенности тендерных взаимоотношений;

♦ доминирующие ценности.

Рассмотрим подробнее разновидности организационных культур.

11.1. Типология организационных культур по национальным особенностям поведения персонала

Организационная культура предприятия адекватна его взаимоотношениям с внешней средой и отвечает требованиям внешней среды. Национальная принадлежность персонала одна из самых главных закономерностей, определяющих поведение каждого человека в отдельности и предприятия в целом.

Среди типологий, в основу которых положен критерий национальной принадлежности, наибольшую известность получили подходы Г. Хофштеде, Ф. Клухольма – Ф. Стродберга и Ф. Тромпенариуса.

Рассмотрим их последовательно.

Типология Г. Хофштеде

Организационная культура предприятия адекватна его взаимоотношениям с внешней средой и отвечает требованиям внешней среды. Национальная принадлежность персонала одна из самых главных закономерностей, определяющих поведение каждого человека в отдельности и предприятия в целом.

Среди типологий, в основу которых положен критерий национальной принадлежности, наибольшую известность получил подход Г. Хофштеде.

Голландский ученый ГиртХофштеде проводил исследование с 1960 по 1980 гг., в ходе которого опросил более 60 тыс. респондентов в 70 странах мира. Он изучал следующие параметры трудового поведения работников:

– степень удовлетворенности: трудом, коллегами, руководством;

– жизненные цели;

– особенности восприятия трудностей и проблем, возникающих в процессе трудовой деятельности;

– верования и профессиональные предпочтения.

При этом он учитывал половозрастные и профессиональные особенности.

В результате проведенных исследований сформулированы четыре факторные модели ценностей, определяющих национальные организационные культуры:

1. индивидуализм – коллективизм;

2. дистанция власти;

3. стремление к избеганию неопределенности;

4. маскулинизация – феминизация.

1. Признак «индивидуализм – коллективизм» характеризует национальные особенности интеграции индивидов в группы, степень взаимозависимости членов коллектива и меру ответственности за своих сотрудников.

2. Признак «дистанция власти» характеризует типичный для данной страны уровень демократичности стиля управления, степень участия в процессе принятия решений. Этот признак демонстрирует степень, в которой наименее наделенный властью в организации сотрудник спокойно принимает неравноправие в распределении власти и считает такое неравенство нормальным.

3. Признак «стремление к избеганию неопределенности» показывает, стремятся ли сотрудники организации иметь четко установленные правила поведения и жестко определенные стандарты работы или они предпочитают определенную свободу во взаимодействии с другими членами организации и выполнении работы.

Культуры с высоким индексом стремления к избеганию неопределенности характеризуются активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью.

Культуры с низким индексом к избеганию неопределенности – рефлексивностью, бесстрастностью, большей толерантностью и меньшей агрессивностью.