Микроменеджмент - Гарри Чемберс

Правильный ответ на любой вопрос

Микроменеджеры делают вид, что у них есть ответы на все вопросы. Они презирают опыт, интеллект, знание и навыки сотрудников и превозносят свои собственные способности и возможности. Вклад других людей в работу «обесценивается», и на плечи микроменеджера падает немыслимый груз. Все ждут от него правильных ответов на любые вопросы. Только он один – мозг коллектива, а мозг остальных членов команды – не более чем атавизм. Великая сила заключена в словах: «Я не уверен, что знаю лучший способ справиться с этим. У вас есть какие-нибудь идеи на этот счет?» Микроменеджеры видят в этом лишь проявление слабости.

Иерархическая тупость

В тех компаниях, где микроменеджмент является нормой управления, бытует всеобщее убеждение, что чем выше должность, тем выше интеллектуальный уровень ее обладателя. И наоборот, находящиеся на нижних ступенях иерархической лестницы явно не могут отличаться умственными способностями. Только тот, кто наверху, может знать ответ на любой вопрос.

Надменным поведением микроменеджер демонстрирует окружающим свое интеллектуальное превосходство. Он – умный, а они все – тупые. Хочешь что-то сделать, беги к нему, он скажет, как надо.

Недавно я познакомился с жертвой иерархической тупости, когда был приглашен в качестве основного докладчика на торжественный ужин по случаю юбилея одной компании. В тот вечер многим сотрудникам вручали благодарственные грамоты за их достижения по итогам года. Последним пригласили на сцену некоего Джо, которого в тот день с почестями провожали на пенсию после 30 лет самоотверженной работы. Его поблагодарили и вручили какие-то памятные подарки. Когда новоявленный пенсионер готов был уже вернуться на свое место, сидящие в зале начали просить его, чтобы он выступил (все застучали вилками по бокалам и закричали: «Речь! Речь!»). Джо окаменел от ужаса. Он очень боялся публичных выступлений, а «домашних заготовок» никаких, естественно, не было. Ситуация была неловкая. Если бы он сделал вид, что ничего не слышал, не понял и ушел со сцены, возможно, все бы обошлось. Но он оторопел, замер на месте, и директор успел пригласить его к микрофону. После того как воцарилась тишина, выдержав небольшую паузу, которая показалась Джо бесконечно долгой, он неожиданно для всех произнес: «30 долгих лет вы платили мне за мои руки. А я так хотел отдать вам свои мозги, но они оказались никому не нужны».

У Джо не было образования, но голова хорошо работала. Он 30 лет проработал на их заводе, так что его опыт и знания были действительно уникальными. Несомненно, у него были и интересные идеи, и ответы на многие вопросы. Было действительно грустно, что в этот торжественный вечер у человека не нашлось других слов, кроме упрека в том, что никто ни разу не поинтересовался его мнением, не попросил у него совета. А ведь он мог бы принести так много пользы своей компании!

Слова Джо оказались потрясающим образцом искренности и решительности и вызвали мощный резонанс в зале. Все одобрительно стали кивать и переговариваться друг с другом. Каждый присутствующий там мог сказать о себе то же самое.

Когда людям дают понять, что они должны припарковать свой мозг где-нибудь у входа, а здесь за них будут думать другие, это их травмирует. Недовольство и сопротивление человека усиливается тем больше, чем меньше у него возможности принять участие в обсуждении методов выполнения его работы. Настроение и моральный дух в коллективе напрямую зависят от вовлеченности сотрудников в обсуждение вопросов о том, как должна выполняться работа.

Название этой главы во многом предопределил следующий пример микроменеджмента.

Микроменеджер Фрэнсис

Фрэнсис была директором по снабжению одного крупного университета. В ее подчинении были семь специалистов по закупкам, десять служащих, два бухгалтера и один системный администратор. Фрэнсис славилась своим умением держать всех в «ежовых рукавицах». Подчиненные прозвали ее Фрэнки в честь Фрэнка Синатры за то, что она все любила делать «по-своему». Все сотрудники были единодушны во мнении, что предлагать Фрэнсис свои методы работы абсолютно бесперспективно. Принцип был такой: «Делай все так, как сказала Фрэнсис, и точка». Подчиненные быстро отказались от всяких попыток самостоятельно предпринимать что-либо или рисковать. Обычно они просто ждали, пока Фрэнки покажет им, как все надо делать. В отделе закупок говорили так: «Мы работаем в зоне, свободной от интеллектуальной деятельности». Один сотрудник жаловался: «Здесь никто не принимает никаких решений. Мы просто ждем, пока Фрэнсис все разрулит». Там не искали оптимальных вариантов и кратчайших путей, там только пытались угадать, как бы на их месте поступила Фрэнсис. Того, кто осмеливался сделать что-то по-своему, ждала незавидная участь.

Когда Фрэнсис объявила, наконец, о своем уходе с работы, коллектив ликовал. Торжественные проводы устроили в ее последний рабочий день. Но настоящее торжество состоялось в понедельник после ее ухода. Все собрались в ресторане неподалеку, чтобы отметить долгожданное событие. Административный отдел даже сочинил гимн в честь Фрэнсис на мотив песни Фрэнка Синатры «Мой путь»:

Забрезжил свет в конце тоннеля —Наш микроменеджер ушел.Ты подавленья королева,Тебя никто не превзошел.

Ты говорила нам: «Так надо —Мы обойдемся без затей».Вела нас, как тупое стадо,Прямой дорогою своей.

Оставьте дома мозг ненужныйНе место жалобам сейчас,Печатать шаг должны мы дружно,Здесь Фрэнки думает за нас.

Не отклоняйся от дороги,Не предлагай других путей.У нас тут умных было много.Не знаешь, где они теперь?

И даже если понимаешь,Что не всегда она права,Прямой дорогою шагаешь,Чтоб не болела голова.

Нас угнетали – мы крепчали.Что ж, стрессы лечат целлюлитВ курилке душу облегчали,Ведь злая шутка так бодрит.

Да, Фрэнки, ты была смешной.Нелепой. Но не в этом дело.Зато была в ладу с собойВсе было так, как ты хотела.

Вам бы хотелось оставить о себе такую память?

Тиски времени и обстоятельств

Стремление микроменеджеров оправдывать свое поведение давлением обстоятельств, необходимостью соблюдения сроков, обеспечения эффективности и т. д. – очевидна. Они не тратят времени на то, чтобы вовлечь окружающих в обсуждение методов работы, полагая, что лучше просто сказать людям, как надо действовать. На самом деле микроменеджеры таким образом просто облегчают себе жизнь. В период кризиса действительно необходимо держать методы работы под пристальным контролем, а как известно, в хозяйстве микроменеджера кризис не заканчивается никогда.

«У нас это не работает»

Основной причиной отсутствия гибкости у микроменеджера является его искренняя убежденность в том, что у него все «по-другому», не как у всех. У него «другая» ситуация, он работает совсем с «другими» людьми, и рабочие процессы – «другие». Стратегии и планы, по которым все работают, ему не подходят – у него совсем «другой» случай. Мироменеджеру кажется, что люди вокруг него просто не доросли до передовых технологий и принятия каких-либо решений. Он считает, что только у него достаточно знаний и опыта, чтобы «почувствовать разницу». Поэтому микроменеджер отвергает все идеи, модели и методы, которые приходят «извне» – не являются его детищем.

Наглядным примером является категорический отказ микроменеджеров использовать опыт или лучшие практики других организаций.

Изучение лучших практик – это очень эффективный метод, применяемый компаниями для обучения и развития своих сотрудников. Лучшими практиками называется совокупность действий, которые другие люди или организации предпринимали в аналогичных обстоятельствах. Изучив их, можно понять, как они добились успеха. Конечно, нет никакой гарантии, что стратегия и тактика, которые сработали у других, непременно подойдут и вам. Но нельзя также и утверждать, что они вам не годятся. Можно добиться успеха, решить проблемы и повысить эффективность, применяя стратегии, доказавшие свою жизнеспособнсть. Изучение лучших практик нередко помогает:

– избежать изобретения очередного «велосипеда»,

– не повторять чужих ошибок,

– овладеть эффективным и проверенным методом,

– расширить свои знания и возможности.

К сожалению, микроменеджеры чаще всего отказываются изучать чужой опыт. Они заранее уверены в том, что он им не подходит, что у них совсем другая история.

Приведем их аргументацию.

Нам это не подходит. У нас все по-другому.

Что хорошо для той компании, для нашей – смерть.

Может, у вас это и сработало, но у нас точно не пойдет.