Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов - Стив Бланк

Разработайте презентацию для аналитиков

1. Это не торговая презентация.

2. У каждой аналитической компании свой взгляд на тот рынок, на который вы выходите. Постарайтесь понять его.

3. Если вы создаете новый рынок, подготовьте слайды, описывающие их взгляд на смежные рынки, на которые вы будете влиять.

4. В презентации делайте акцент на позиционирование рынка и продукта и детализируйте характеристики продукта.

Получите обратную связь от аналитиков

1. Какие еще компании занимаются похожими вещами?

2. Как ваше видение сочетается с потребностями рынка? С нуждами потребителей?

3. Как вам следовало бы позиционировать свой продукт, рынок, компанию?

4. Как вам следовало бы устанавливать цену? Как другие устанавливают цену?

5. Кому в компании вам следовало бы продавать?

6. С какими препятствиями вы столкнетесь внутри компании?

7. С какими внешними препятствиями вы столкнетесь? (Финансирование? Инфраструктура? Конкуренция?)

8. Что вам следует делать дальше?

Критерии выхода с шага 3-с: обратная связь от аналитиков, одобрение, сильное воодушевление.

Опросный лист 4-а. Верификация потребителей

Верификация: продукт

Цель шага 4-а: вы прошли весь цикл верификации потребителей, верифицируя продукт. Это означает подтверждение того, что у вас есть продукт, который потребители купят. Изучите всю обратную связь, полученную от потребителей, и все негативные отзывы о продукте, а также проанализируйте все свои выводы, которые вы сделали о первых и последующих версиях продукта и т. д.

Кто инициирует: куратор сделок, представитель бизнес-тактиков.

Кто утверждает: все.

Кто презентует: куратор сделок

Время/формат работы: 1–3 дня подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров, ¼ дня презентация / стратегическая встреча с командой основателей и руководством.

Пересмотрите характеристики продукта

1. Первая выпущенная версия вашего продукта отвечает потребностям рынка?

2. Насколько точно продукт отвечает нуждам потребителей?

3. Вы упустили сделки из-за недостающих характеристик?

4. Какие характеристики выступали как «доморощенные» решения?

5. Вы упускали сделки из-за того, что ваш продукт не был достаточно важен для потребителя, не представляя собой «готового» решения?

6. Вы хотите сделать акцент на других характеристиках?

7. Получил ли вице-президент группы разработки продукта информацию о пожеланиях потребителей из первых рук?

Пересмотрите график поставок продукта

1. Вы упустили сделки из-за несоблюдения сроков поставки?

2. Правильный ли у вас график выпуска версий продукта?

3. В вашем плане выпуска последующих версий обозначены правильные характеристики в правильном порядке?

Критерии выхода с шага 4-а: уверен ли куратор сделок, что другие продавцы в состоянии осуществлять повторяемый процесс продажи продукта в имеющейся конфигурации?

Опросный лист 4-b. Верификация потребителей

Верификация: продажи

Цель шага 4-b: вы прошли весь цикл верификации потребителей. Вы приготовили материалы для продаж, вы нашли потенциальных клиентов-провидцев и попытались заключить сделки с 3–5 потребителями. Этот шаг представляет собой суммирование всего, что вы узнали, пробуя продавать.

Кто инициирует: куратор сделок, представитель бизнес-тактиков.

Кто утверждает: все.

Кто презентует: куратор сделок.

Время/формат работы: 1–3 дня подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров, ¼ дня презентация / стратегическая встреча с командой основателей и руководством.

Работа с потенциальными клиентами

1. Насколько легко было достигнуть договоренности?

2. Покупатели понимали, что вы хотите им продать?

Проведение презентаций

1. Вы понимали, какова реальная проблема покупателей?

2. Как ваше решение отвечает их потребностям?

3. Вы осознали степень влияния на других людей в компании?

4. Нужна ли вам была демоверсия или прототип в процессе продаж?

5. Были ли адекватными материалы для продаж?

Моменты, связанные с организацией потребителя

1. Правильно ли вы определили лиц, принимающих решения?

2. Вы поняли, кто играет важную роль в организации?

3. Вы упустили сделки из-за того, что кто-то в компании выступал против?

Цена

1. Вы упустили сделки из-за цены?

2. Правильной ли была ваша модель ценообразования?

3. Какова средняя отпускная цена?

4. Сколько единиц продукции купят потребители в последующие три года?

5. Какова пожизненная ценность каждого потребителя?

6. Были ли возражения против вашей цены? (Если нет, возможно, она занижена – хотя бы малое число недовольных стоимостью бывает всегда.)

7. Кроме абсолютной цены на продукт, есть ли у вас верная модель ценообразования?

Модель ROI

1. Вы понимаете, каким будет ROI для потребителя? Какова будет выгода? В плане затрат – сокращение или сдерживание расходов? Замещение расходов другими? Отмена расходов? Получение нематериальной выгоды?

2. Можно ли продемонстрировать или доказать ROI?

Модель дистрибуции

1. Верными ли оказались ваши предположения о канале распространения?

2. Каковы будут затраты на канал распространения?

Модель сервиса/системы интеграции

1. Верными ли оказались ваши предположения о сервисе/системе интеграции?

2. Во сколько они обойдутся вам в расчете на потребителя?

3. В каком объеме вам надо будет предоставить прямую поддержку?

Что вы узнали из своих встреч с потребителями?

1. Что оказалось самой большой неожиданностью?

2. Что оказалось самым большим разочарованием?

Могут ли продажи масштабироваться?

1. Смогут ли другие продавцы продавать этот продукт?

2. Смогут ли они продавать его без того, чтобы команда основателей обзванивала потребителей?

3. Сколько единиц товара может продать каждый продавец за год?

Какие ресурсы требуются, чтобы масштабировать продажи?

1. Какие нужно добавить пред– и постпродажные ресурсы?

2. Сколько человек должна составлять команда продаж (кто будет занят непосредственно в продажах, в предпродажной подготовке, постпродажной интеграции, технической поддержке и т. д.)?