Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Роли, таким образом, больше связаны с людьми, чем с должностями, а это означает, что возможность моделирования роли может быть ограничена или вовсе отсутствовать там, где важны гибкость и развитие. Это, в частности, относится к квалифицированным рабочим.

Однако существуют некоторые соображения, которые могут помочь так смоделировать роль, чтобы повысить удовлетворенность работой и поощрить рост сотрудников. Эти соображения также относятся и к должностям, поэтому эта глава начинается с общего обзора факторов, влияющих на моделирование должности и связанных с построением ролей. Затем подробнее рассматривается моделирование должностей, что включает понятия расширения и обогащения должностных обязанностей. Далее определяются характеристики командных ролей и обсуждается, как следует создавать и поддерживать эффективные самоуправляемые команды и как моделировать работу с высокими показателями. И в заключение акцент делается на роли и на том, как можно их скорее построить, чем смоделировать в современных гибких организациях. Для этого необходимо понимать, к чему могут стремиться исполнители ролей, какие сферы они способны освоить за пределами первоначальных ожиданий и какие способности они должны применять и расширять для исполнения своих ролей.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА

На содержание работы влияют намерения рассматриваемой организации или организационного подразделения, конкретные требования, которые предъявляет поставленная цель к исполнителям работы, структура организации, процессы и виды деятельности, осуществляемые в данной организации, изменения, происходящие в технике и окружающей среде, в которой функционирует рассматриваемая организация. Поэтому проектирование рабочего места следует рассматривать в контексте проектирования организации, как это описано в гл. 22, но, кроме того, нужно принять во внимание следующие факторы:

• процесс внутренней мотивации;

• характеристики структуры задачи;

• мотивирующие особенности работы;

• значение модели особенностей работы;

• обеспечение внутренней мотивации.

ПРОЦЕСС ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ

Практическое применение методов проектирования работы основано на идее о возникновении эффективной деятельности и истинного удовлетворения от работы, в основном благодаря ее внутреннему содержанию. Это связано с фундаментальной концепцией о том, что люди могут сами себя мотивировать, если предоставить им средства для достижения их целей. Работа предоставляет возможность заработать деньги, что в качестве внешнего вознаграждения удовлетворяет основные потребности и является инструментом для удовлетворения потребностей более высокого уровня. Но работа также дает внутреннее вознаграждение, которое не находится под непосредственным контролем данного работника.

ХАРАКТЕРИСТИКИ СТРУКТУРЫ ЗАДАЧИ

Проектирование должности требует объединения ряда задач в конкретную работу или группу работ. Отдельный работник может выполнять основную задачу, состоящую из ряда взаимосвязанных элементов и функций. Или же обязанности, связанные с задачей, могут быть распределены среди членов какой-то команды, тесно сотрудничающих друг с другом в «ячейке» производства или в подразделении обслуживания покупателя; или они могут быть распределены по сборочной линии. На более сложных должностях отдельные работники могут выполнять множество связанных задач, каждая из которых состоит из ряда обязанностей; в других случаях эти задачи могут быть поставлены перед командой работников или поделены между ними. В последнем случае для решения задачи может понадобиться множество навыков, которыми должны обладать все члены команды (множественные навыки), для того чтобы проявлять гибкость в работе.

Сложность какой-то рабочей позиции является отражением количества и разнообразия заданий, которые нужно выполнять, различных навыков и видов квалификации, обязательных к применению, и диапазона и масштаба решений, которые необходимо принимать, или трудностью предвидения результатов принятого решения.

Внутренняя структура каждой задачи включает в себя три элемента: планирование (принятие решения о направлении действий, сроках и необходимых ресурсах), выполнение (осуществление плана) и контроль (мониторинг исполнения и прогресса и при необходимости принятие корректирующих мер). Полностью интегрированная рабочая позиция обладает всеми этими элементами для каждой задачи. Работник или группа работников, перед которыми поставили цели, описав будущие результаты, а также качество и цифры по допустимым затратам, принимает решение о том, как выполнять работу, собирает ресурсы, делает эту работу и контролирует результат, качество и нормативы по затратам. Ответственность, свойственная какой-либо должности, измеряется количеством властных полномочий, необходимых тому, кто будет выполнять работу.

МОТИВИРУЮЩИЕ ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ

Ситуация полностью интегрированных должностей, включающих все три элемента, с точки зрения внутренней мотивации идеальна. На практике же менеджеры или руководители команд зачастую полностью отвечают за планирование и контроль, оставляя работникам только исполнение. До некоторой степени это неизбежно, но одна из целей планирования работы – передача работникам функций планирования и контроля. Это может означать наделение полномочиями – наделение отдельных работников и команд большей ответственностью за принятие решений и обеспечение им должного обучения и поддержки, чтобы они могли выполнять новые обязанности должным образом.

МОДЕЛЬ ХАРАКТЕРИСТИК РАБОТЫ

Для рассмотрения факторов, воздействующих на проектирование работы и мотивацию, полезна модель характеристик работы Д. Хэкмана и Олдхама (1974). Эти исследователи предположили, что на мотивацию, удовлетворенность работой и показатели работы сильно влияют «критические психологические состояния», «осознанное значение работы, ответственность за нее и знание о реальных результатах деятельности».

Как указывали Робертсон и др. (1992): «Этот элемент данной модели базируется на представлении о вознаграждениях и системе поощрений. Последние даются тогда, когда человек знает (знание результатов), что он или она несли ответственность (испытанная ответственность) и дали хорошие показатели для той задачи, за которую они отвечали (осознанное значение)».

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ

Лоулер (1969) различал три особенности, которые необходимы для того, чтобы работа была внутренне мотивирующей: