Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

4. Внедрение плана.

АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ

Ревизия любой организации начинается с анализа существующих обстоятельств, структуры и процессов и оценки стратегических факторов, которые могут оказать воздействие в будущем. В число этих факторов входят:

• Внешнее окружение. Экономические, рыночные и конкурентные факторы, которые могут повлиять на организацию. Важно учесть планы по разработкам продукт – рынок.

• Внутренняя среда. Должны быть структурированы миссия, ценности, организационный климат, стиль управления, технология и процессы в организации, поскольку все это влияет на то, как она функционирует. Технологические разработки в таких сферах, как гибкое автоматизированное производство, особенно важны, так же как введение новых процессов, таких как «точно в срок», и разработка совершенно новой компьютерной системы.

• Стратегические вопросы и цели. В качестве базы для изучения необходимо наметить стратегические вопросы, стоящие перед данной организацией, и ее стратегические цели. Это могут быть такие моменты, как рост, позиция среди конкурентов на рынке и прочность положения. Кроме того, следует учесть вопросы, связанные с доступностью человеческих, финансовых и материальных ресурсов.

• Виды деятельности. Анализ деятельности устанавливает, какая работа выполняется и какая должна выполняться в организации для того, чтобы она могла достичь своих целей в существующем внешнем окружении. Анализ охватывает следующие пункты: что делается, чего не делается, кто это делает, где и в каком количестве. Необходимо получить ответы на следующие основные вопросы: «Обеспечиваются ли должным образом все необходимые виды деятельности?», «Делаем ли мы что-нибудь, что не является необходимым для организации, т. е. то, что можно вообще не осуществлять или сделать более экономичным и эффективным, привлекая исполнителей со стороны?»

• Структура. Анализ структуры затрагивает способы объединения различных видов деятельности в группы, количество уровней в иерархии, степень децентрализации власти (передача полномочий к подразделениям и стратегическим бизнес-единицам). Также анализируется, где в структуре предприятия размещены такие функции, как финансы, персонал, исследования и разработки (например, существуют ли они в качестве центральных отделов или интегрированы в подразделения стратегических бизнес-единиц), и каковы взаимоотношения между различными подразделениями (особое внимание уделяется методам коммуникации и сотрудничества между ними). Следует уделить внимание логике группировки функций и децентрализации; объему контрольных функций менеджеров (количеству отдельных функций или людей, за которые менеджеры отвечают) и перекрыванию функций между различными службами или, наоборот, пробелам, которые приводят к тому, что какими-то функциями пренебрегают, а также наличию ненужных отделов, подразделений, служб или уровней управления.

ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИИ

Оценка организации должна быть основана на предварительном анализе и договоренности между заинтересованными лицами по поводу целей, которые преследует данная фирма. Существующее устройство следует сопоставить с этими целями и будущими требованиями, для того чтобы оценить, насколько они соответствуют или не соответствуют друг другу.

Стоит повторить, что не существует абсолютных стандартов, по которым нужно судить о структуре любой организации. Не существует единственного способа правильно организовать что-то и нет абсолютных принципов, которыми следует руководствоваться при выборе структуры. Современная мода на плоские организации обладает многими привлекательными чертами, но можно зайти слишком далеко, предоставляя людям и подразделениям «плыть по течению», не давая ясных указаний относительно их места в структуре организации и того, как они должны работать друг с другом. Все это затрудняет задачу руководства по координации видов деятельности.

ОРИЕНТИРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Не существует «правил» или «принципов» организации, но есть определенные ориентиры, которые стоит иметь в виду при изучении этого вопроса. Вот они:

• распределение работ. Работа, которую нужно сделать, должна быть определена и распределена по службам, подразделениям, отделам, рабочим командам, проектным группам и отдельным работникам. Родственные виды деятельности следует объединять, но акцент нужно делать на процессе, а не на иерархии, при этом необходимо принимать во внимание управление процессами, которые включают ряд различных рабочих подразделений или команд;

• дифференциация и интеграция. Следует различать виды деятельности, которые необходимо выполнять, но также важно обеспечивать их интеграцию, с тем чтобы каждый в организации работал для достижения общих целей;

• работа в командах. Должности и должностные обязанности должны быть описаны так, чтобы это облегчало и подчеркивало важность работы в командах. Следует особенно выделить те сферы, в которых необходимо сотрудничество. Организации должны быть спроектированы так, чтобы действовать, невзирая на границы между отделами и службами. Везде, где это возможно, следует создавать самоуправляемые команды и передавать им максимум ответственности за ведение своих дел, включая планирование, составление бюджета и осуществление контроля качества. Нужно поощрять сетевую работу: по мере возникновения необходимости люди должны общаться друг с другом открыто и неформально. Признано, что неформальные процессы могут быть более продуктивными, чем жесткая система работы по каналам, установленным организационной структурой;

• гибкость. Организационная структура должна быть достаточно гибкой, чтобы быстро реагировать на изменения, сложные задачи и неопределенность. Гибкость можно усилить, создавая ключевые группы и применяя, чтобы справиться с дополнительными потребностями, труд работников на неполный рабочий день, временных работников и контрактные отношения. На уровне высшего руководства и в других местах следует использовать коллегиальный подход к работе команд, при котором люди разделяют ответственность и от них ожидают работы с коллегами из сфер, находящихся за пределами их исходных функций или навыков;

• уточнение ролей. Люди должны четко представлять свои роли в качестве отдельных работников и в качестве членов команды. Им нужно знать, за что они отвечают, и иметь все возможности для применения своих способностей, чтобы достичь тех целей, о которых они договорились и которым они привержены. Должностная инструкция обязана определять область ключевых результатов, но не должна действовать как смирительная рубашка, сдерживающая инициативу и чрезмерно ограничивающая обязанности;