Методика и методология управления финансовыми потоками - Б. Алиева

а) разработку системы («дерева») целей, представляющую собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавли-ваемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей целей и т. п.;

в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, достижение которых устанавливает ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов.

Метод организационного моделирования

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Данный метод позволяет четко сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений. С помощью аналоговой модели-схемы организа-ционной структуры можно, например, более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управле-ния и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья.

Для проектирования организационных структур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенст-вования действующих – диагностического обследования и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода той или иной организа-ционной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующих исследований.

Процесс проектирования организационных систем

Организационный проект структуры управленческой системы состоит из следующих разделов:

– идея организационного проекта структуры, вытекающая из стратегии организации;

– производственная структура организации;

– организационная структура организации;

– персонал организации;

– потребность в материальных ресурсах организации на планируемый период;

– финансы;

– информационное обеспечение управления;

– взаимодействие структур организации;

– эффективность проекта.

Выделяют три этапа процесса проектирования организации.

Первый этап – анализ действующей организационной структуры, который призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т. е. насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы управления:

– соотношение между централизацией и децентрализацией;

– объем и оценку аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);

– анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);

– оценку хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т. п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

Второй этап – проектирование организационных структур. В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

– определение типа структуры управления;

– уточнение состава и количества подразделений по уровням организации;

– определение численности управленческого персонала;

– определение характера соподчиненности между звеньями организации;

– расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном счете устанавливаются управленческие полномочия для каждого структурного подразделения, потоки информации, документооборот, полномочия и ответственность.

Третий этап – оценка эффективности организационных структур, исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

Совокупность документов, разработанных на всех этапах проектиро-вания, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления. Способом организационного проектирования является учет финансовых потоков внутри организации (фирмы) на базе выделения соответствующих финансовых подразделений. Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют следующие виды финансовых структурных подразделений:

– центры финансового учета – структурные подразделения, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности;

– центры финансовой ответственности – структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель которых максимализация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов;

– центры прибыли – структурные подразделения, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес- проектов организации, обеспечивающих получение прибыли (каждая из крупнейших американских компаний реального сектора в среднем имеет более 25 центров прибыли);

– центры затрат – структурные подразделения.

Вопросы по закреплению материала

1. Состав и содержание финансовых ресурсов компании.

2. Формирование и оптимизация структуры финансовых ресурсов.

3. Собственные и заемные источники финансовых ресурсов компании.

4. Организация и управление финансовыми потоками компании.

5. Методика и методология формирования управленческих решений по совершенствованию структуры финансовых потоков.

Тема 3. ФИНАНСОВЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ТЕКУЩИМИ ЗАТРАТАМИ КОМПАНИИ

3.1. Экономическая классификация затрат компании

Все затраты предприятия можно классифицировать по различным направлениям в зависимости от того, что положено в основу той или иной классификации. Например, по натурально-вещественному содержанию можно выделить затраты материальные, трудовые, финансовые; по способу распределения – прямые и косвенные (табл. 3.1).

В финансовом планировании весьма значимым является подразделение затрат на постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные).

Необходимость изучения классификации расходов и издержек предприятия вытекает из того факта, что в конечном итоге совокупность затрат оказывает решающее влияние на формирование практически всех финансовых показателей, они являются объектом финансового планирования и контроля со стороны финансовых служб предприятия. Все затраты предприятий условно можно разделить на три основных направления:

– затраты капитального характера, т. е. инвестиционные затраты (затраты на воспроизводство основного и увеличение оборотного капитала), в основном связанные с расширением производства и приростом оборотных активов;

– затраты, связанные с текущей деятельностью, относимые на себестои-мость продукции (затраты на производство и реализацию товаров, продукции, работ, услуг);

– затраты на социально-культурные мероприятия.

Затраты по формированию и воспроизводству основного капитала связаны с созданием, реконструкцией и расширением основных производственных фондов. Увеличение объема производства также требует дополнительных затрат (инвестиций) на формирование запасов товарно-материальных ценностей, заделов незавершенного производства, готовой продукции, т. е. дополнительного авансирования капитала в оборотные активы. Источником финансирования капитальных затрат являются: средства фонда накопления, амортизационные отчисления, кредиты, займы, бюджетные средства, ряд других источников.

Кроме того, к виду затрат относятся: некоторые затраты по улучшению бытовых условий, инвестиционные затраты на непроизводственные нужды. Источником финансирования этих затрат в основном является чистая прибыль предприятий.

Затраты на производство и реализацию продукции (услуг) занимают значительный вес в общей сумме затрат предприятий. Они полностью возмещаются после завершения кругооборота средств за счет выручки от реализации продукции.