Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании - Олег Замышляев

Расскажите, какую именно поддержку получит проект перемен. Как люди будут мотивированы на реализацию. Какие системы (организационная структура, функциональная структура, система оплаты труда, система документооборота и другие) будут изменены для поддержания проекта перемен.

Постарайтесь развеять опасения людей по поводу грядущих изменений. Оцените, насколько существенно проект перемен повлияет на работу сотрудников в процессе его внедрения, какую процентную часть рабочего времени он отнимет сейчас, что изменится после его успешной реализации. Расскажите, о каких сложностях и рисках вы уже знаете, что сделали или запланировали, чтобы снизить их негативное влияние.

Расскажите о тех, кто будет вести проект перемен, кто его разрабатывает, о проектной команде. Ведите за собой, станьте лидером. На собственном примере демонстрируйте готовность идти до конца. Пусть вашим девизом станет фраза «Мы сможем с этим справиться!».

Это те самые вещи в кратком и сжатом виде, которые сотрудникам важно услышать, знакомясь с проектом перемен, чтобы отношение к нему было настолько позитивным, насколько это возможно в данный момент.

Проясняйте цели проекта перемен для сотрудников всех уровней

Отсутствие понимания четкой цели вашими сотрудниками может стать проблемой во время реализации проекта изменений.

Во-первых, инициаторы перемен и те, кто должен будет измениться, могут иметь разные интересы. Во-вторых, есть очень интересный системный эффект, который на это влияет.

В науке об управлении существует течение под названием Requisite Organization («Эффективная организация»). Оно появилось в Великобритании в 60-х годах прошлого века, там же в основном и развивалось, не стало одним из ключевых или широко известных, но нам может пригодиться одна из его идей.

Идея заключается в том, что всех людей можно разделить на восемь страт. Принадлежность к той или иной страте в данной концепции определяется способностью видеть будущее, то есть достаточно большое количество факторов, которые влияют на ситуацию. Согласно гипотезе, это очень часто связано с нахождением на определенном уровне организации.

Классический пример – насколько далеко видит кассир в магазине свое профессиональное будущее в плане отчетности. Это один день или одна смена. Начальник кассиров видит на неделю или месяц вперед, директор магазина – на месяц или квартал, далее это видение растет, и руководители огромных компаний или главы государств видят на десятки лет вперед.

Еще один интересный эффект заключается в том, что взаимопонимание между стратами возможно только в пределах плюс-минус один, то есть между соседними стратами. Без потерь донести информацию через несколько уровней без специальных усилий и внешней помощи зачастую оказывается невозможным. У других страт другой язык, другой горизонт видения будущего.

Поэтому одна из проблем, связанная с конкретностью перемен, – сложность в понимании идущего сверху сообщения людьми, которые находятся на несколько организационных уровней ниже. Часто руководители не делают сознательных усилий для прояснения своего сообщения, и оно просто не доходит до сотрудников, затронутых изменениями.

Не отрицайте слухи

Игнорируя или отрицая слухи, которыми всегда обрастает информация о переменах, руководство и члены проектной команды подрывают доверие к себе и теряют контроль над ситуацией.

Если негативные слухи о предстоящих переменах уже распространились, не стоит делать вид, что их не существует. Отрицание слухов лишь усилит их, а кроме того, представит вас как человека, который не в курсе сложившейся в команде ситуации. Поэтому признайте существование слухов и дайте сотрудникам объективную информацию.

Объясните людям, как обстоят дела на самом деле, и расскажите, как можно в этом убедиться.

Говорите о предстоящих трудностях

Руководителю порой кажется, что, если не информировать подчиненных о предстоящих трудностях, можно сделать эти трудности незаметными. К сожалению, в действительности результатом будет потеря доверия сотрудников.

Пытаясь скрыть тот факт, что внедрение перемен потребует преодоления некоторых сложностей, вы лишь подрываете доверие к себе. Люди чувствуют ложь, а поймав вас на лжи, они будут относиться к вам как к лжецу. Даже если вы собирались говорить с сотрудниками откровенно и лишь немного преуменьшили масштаб трудностей, чтобы не пугать их, вы можете повредить своей репутации.

Если вы скроете или преуменьшите трудности, которые ожидают компанию, сотрудники, скорее всего, преувеличат их в своем воображении. Говоря о неприятностях, всегда нужно давать верный масштаб.

Но не забывайте упоминать и о том, что у компании есть возможности и ресурсы, которые помогут преодолеть критическую ситуацию. Дайте сотрудникам пример того, как успешно аналогичная ситуация была решена в другой компании. Это поможет настроиться на конструктивную работу по преодолению трудностей и предотвратит дополнительный рост сопротивления.

Крайне важно не пытаться преуменьшать масштаб сложностей или отрицать их наличие.

Обращайтесь к успешному опыту других компаний

Рассказывая подчиненным о переменах, руководитель часто избегает обращений к успешному опыту других компаний. Не так важно, что тому причиной – незнание о таком опыте или нежелание признать, что кто-то уже справился с проблемой до него. Но не зная о том, что существует успешный опыт внедрения аналогичных перемен, сотрудники ощущают себя перед лицом опасной неизвестности.

Людям проще поверить в реальность изменений, которые вы внедряете, если они знают о том, что аналогичные перемены кем-то уже были реализованы. Расскажите им об успешном опыте других подразделений, предприятий или компаний.

Чтобы сотрудникам было проще соотнести свою ситуацию с той, которую вы описываете, рассказывайте также и о сложностях, с которыми столкнулись люди в процессе внедрения этих изменений, а также о том, как они были преодолены.

Часто члены проектной команды, говоря о необходимости перемен, апеллируют к собственному опыту. Это совершенно правильно, но, если избегать отсылок на достижения других специалистов, у сотрудников возникнет ощущение, что перемены нужны только проектной команде, а не всей компании.

Подчеркнуть объективную необходимость перемен поможет ссылка на мнение сторонних экспертов. Приведите команде мнения клиентов, данные каких-либо исследований. Пригласите клиентов или других экспертов на собрание с сотрудниками – иногда это очень хороший способ обосновать внедряемые изменения.