Эффективный Черчилль - Дмитрий Медведев

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль старался формировать комитеты из представителей исполнительной власти, людей, которые несли ответственность за конкретные процессы.

Во-вторых, в тех случаях, когда Черчилль сам был председателем какого-либо комитета, он старался служить для других его членов катализатором: политик буквально подталкивал их к принятию решений или рассмотрению дополнительных альтернатив. Главное, считал он, не терять время в пустых обсуждениях, пиля опилки и сокрушаясь о нависших трудностях.

И наконец, последнее – Черчилль стремился создавать так называемые ad hoc комитеты [634] , которые имели узкоспециализированную направленность и были предназначены для выполнения конкретных задач. Так, например, в мае 1940 года Черчилль создал целую серию комитетов, призванных решать экономические проблемы в торговле, на транспорте, в снабжении, судоходстве, продовольствии и сельском хозяйстве. Их председателем он назначил своего предшественника на посту премьер-министра Невилла Чемберлена. Оценивая работу вновь созданных структур, Черчилль назовет появление таких комитетов «важной вехой в исполнительном контроле» [635] .

Сочетание этих трех правил позволило Черчиллю не только использовать такую распространенную форму проектных организаций, как комитеты, но и значительно повысить эффективность их работы при решении поставленных задач.

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль стремился создавать ad hoc комитеты, которые имели узкоспециализированную направленность и были предназначены для выполнения конкретных задач.

Организационный реинжиниринг

Черчилль не зря после формирования организационных структур следил за результатами их деятельности. Внешняя среда постоянно изменяется, ставя перед менеджерами новые условия, со своими угрозами и возможностями. Британский политик старался отдавать предпочтение гибким структурам, которые могли чутко реагировать на происходящие изменения. В тех же случаях, когда ситуация менялась кардинальным образом и существующие организационные структуры или образования оказывались неэффективными, он проводил их реорганизацию, которая включала в себя либо создание новых структурных подразделений, либо укрупнение существующих. Остановимся на этих двух разновидностях организационного реинжиниринга более подробно.

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: британский политик старался отдавать предпочтение гибким структурам, которые могли чутко реагировать на происходящие изменения.

Создание новых структурных подразделений

Как правило, Черчилль прибегал к этому способу организационного реинжиниринга, когда одна или несколько сфер деятельности начинали выходить на передний план, требовать от руководства больше внимания и потреблять столько административных ресурсов, что для успешной работы с ними требовалось выделение отдельных сил. Например, в начале Второй мировой войны, когда от способности британцев выдержать натиск люфтваффе зависело дальнейшее существование Туманного Альбиона, Черчилль создал отдельное Министерство авиационной промышленности, отвечающее за военное производство в столь критичной для национальной обороны области.

В конце 1943 года, понимая, что победа уже неизбежна, или, как выразился сам Черчилль, «окончательная победа казалась гарантирована» [636] , он решил заняться проблемами послевоенного восстановления. Был подготовлен меморандум «Война – переходный период – мир», в котором отмечалось:

«Долг правительства Его Величества – подготовиться к решению задач, которые встанут перед нами в конце войны. Настоятельные нужды таковы: а) разумная схема демобилизации с учетом несомненной необходимости содержания значительных гарнизонов на оккупированных территориях противника; б) обеспечение нашего острова продовольствием в большем количестве, чем во время войны; в) возобновление экспортной торговли и восстановление нашего торгового флота; г) общий перевод промышленности с военных на мирные рельсы; и прежде всего д) обеспечение в переходный период работой всех трудоспособных людей, ищущих работу, в особенности бывших военнослужащих.

Существует целый ряд важных проблем, таких как просвещение, социальное обеспечение, восстановление наших разрушенных жилищ и городов, в отношении которых можно добиться значительной доли общего согласия уже в настоящее время. Эти меры необходимо в значительной степени подготовить сейчас, во время войны, приняв необходимое предварительное законодательство, которое могло бы вступить в силу в первые же дни переходного периода» [637] .

Для решения этих задач в ноябре 1943 года Черчилль создал новое Министерство реконструкции. По замыслу британского премьер-министра, оно «должно было стать средоточием всех планов переходного периода» [638] .

Укрупнение

Нередки были случаи, когда для повышения эффективности и экономии средств Черчилль производил укрупнение, объединяя несколько ведомств в одно. «Нет более надежного средства для сбережения денег, чем сократить число чиновников», – делился он своим опытом [639] . Так, например, в мае 1941 года британский премьер объединил Министерство снабжения и Министерство транспорта в Министерство военного транспорта.

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Нет более надежного средства для сбережения денег, чем сократить число чиновников».

Подобный эпизод в его карьере был не единственный и представляет собой весьма типичную ситуацию для организационного менеджмента. Но значительно больший интерес для нашего исследования связан с другим примером, когда Черчилль предложил в 1920 году сформировать Ближневосточный департамент.

Появление нового ведомства, по мысли его создателя, было связано с двумя положительными моментами. Во-первых, это позволило бы выработать последовательную и единую политику в отношении Палестины, Месопотамии и Аравии. Черчилль предлагал объединить под началом одного департамента функции, которые до этого были разнесены между четырьмя министерствами – Военным министерством, Министерством по делам Индии, Министерством по делам колоний и Министерством иностранных дел. По словам официального биографа Черчилля сэра Мартина Гилберта, участие в одном процессе сразу четырех ведомств сделало фактически «невозможным принятие и претворение в жизнь четких решений. Соперничество и постоянный конфликт интересов полностью парализовали инициативу по целому перечню крупномасштабных вопросов государственной политики» [640] .

Кроме того, Черчилль считал, что создание нового департамента, проводящего единую политику, позволило бы значительно сократить расходы на управление в Ближневосточном регионе, которые и так уже превысили 45 миллионов фунтов стерлингов в год. «Я намерен сохранить ваши миллионы», – заявил он министру финансов Остину Чемберлену [641] .