Как убедить, что ты прав - Марио Мусса

В своих трудах о Второй мировой войне Уинстон Черчилль отмечал, что и при личном общении, и на митингах Гитлер был удивительно убедительным оратором. Не менее убедительным был сам Черчилль. Эти двое владели искусством убеждать в совершенстве. Основное различие было в том, что Черчилль обладал настоящим характером — он был уважаемым человеком, который стремится использовать свои навыки убеждения для достижения достойных целей.

Еще один пример. Искренне влюбленный молодой человек с самыми серьезными намерениями покупает для своей возлюбленной цветы и конфеты. То же самое делает подонок, желающий воспользоваться девушкой. Но если последнему удается реализовать свой план, цветы и конфеты здесь ни при чем. Все дело в характере. Так и в случае с Джеком Беннетом: мы не должны винить методы, которые он отлично освоил. Вместо этого мы должны попробовать понять, как не поддаться (пусть даже в небольшой степени) корыстным стремлениям, приведшим Беннета к такому печальному падению.

Секрет порядочности при продаже идеи заключается в понимании своих реальных мотивов и последствий ваших действий для других людей. Почти все рабочие ситуации, в которых требуется умение убеждать, подразумевают сочетание разных целей — ведь люди хотят продвигаться по служебной лестнице и заботятся об удовлетворении своих потребностей, даже если они радеют за успех своей организации. Вы обязательно столкнетесь с непростым выбором — без этого никак, — когда ваши потребности будут конфликтовать с интересами организации или других людей. Как человек с характером, вы обязаны думать о стандартах поведения, которых необходимо придерживаться в этих ситуациях, иначе вы рискуете присоединиться к Джеку Беннету в списке негодяев.

Простейшее правило — избегать целей и практик, которые принесут вам пользу, но при этом причинят явный и существенный вред другим. Например, мы возражаем против некоторых советов, данных в книге Роберта Грина "48 законов власти"[70]. В нее включены такие рекомендации, как "Заставляйте других делать работу и почивайте на лаврах, выдавая ее за свою", "Будьте выборочно честны и щедры, чтобы обезоружить собеседника" и "Раздавите своего врага!".

Но даже соблюдение наших правил не снабдит вас ответами на все сложные вопросы. Предположим, что вы продвигаете идею закрыть бизнес-подразделение. Реализация этой инициативы оставит сотни сотрудников без работы, но обеспечит вам поощрение и повышение. Многие достойные идеи связаны с действиями, которые ухудшают чье-то положение. И мы не можем назвать их неэтичными.

Для этих случаев, мы рекомендуем использовать то, что мы назвали "стандарт The Wall Street Journal", — рассуждения Ричарда по поводу этики переговоров в книге "Удачные переговоры": "Проводники новой идеи, которые дорожат собственной честью, должны сверять свои действия с набором своих основанных на общепринятых нормах ценностей, чтобы их можно было обосновать и защитить в редакции The Wall Street Journal в случае, если бы история продажи идеи заинтересовала эту газету в качестве потенциальной темы номера".

Если вы не в состоянии защитить свои действия на первой странице The Wall Street Journal, раскрывшей мошенничество Джека Беннета, то вам пора пересмотреть свою стратегию. Вы еще можете сбиться с пути, если социальные нормы, на которые вы ориентируетесь, спорны или же если вы поддались искушению и обманываете самих себя по поводу собственных мотивов, но все равно вы наверняка избавите себя от множества проблем.

Скоро вы закроете эту книгу и вернетесь к работе со всеми ее серьезными проблемами. Мы решили, что вам покажется полезным наш список из десяти вопросов, которые вы должны задать себе, чтобы понять, готовы ли вы к встречам, необходимым для продажи вашей идеи. Давайте считать этот список контрольной работой перед запуском вашей идеи. Более схематичный, похожий на документ в Excel, план-список вы найдете в приложении В в конце нашей книги.

Прежде чем идти на встречу или отправить важное сообщение, пересмотрите краткое описание своей идеи. Проверяйте ее по модели ППОВ. В чем проблема? Каковы ее причины? Как мое предложение помогает решить проблему? Почему моя идея предпочтительнее сохранения статус-кво и других вариантов решения? Найдите запоминающийся образ или метафору, которая четко отразила бы суть идеи и выгодно смотрелась бы на фоне альтернатив.

Проанализируйте, почему вы решили встретиться и пообщаться именно с этим человеком на этом этапе. Каково его место в поэтапной стратегии? Как он или она поможет продвинуть вашу идею?

Подумайте о вашей цели. Полезные цели — получить комментарии и советы по поводу вашей идеи, получить доступ к кому-то, убедить нужного человека поддержать вашу идею, получить доступ к ресурсам, получить одобрение, добиться принятия определенного решения, договориться о реализации идеи. Запишите свои цели и просмотрите этот список как до, так и после разговора. Достигли ли вы своих целей? Если нет, то почему?

Какие отношения, упоминания, рекомендации, прошлые достижения или компетенции стоит упомянуть или отобразить в разговоре, чтобы вам доверяли? Если вы уверены, что у вас и так доверительный уровень отношений, проблем возникнуть не должно. Если же у вас отношения на уровне взаимовыгоды, возможно, вам придется дипломатично напомнить собеседнику, кто кому и что должен на данный момент. Если ваши отношения на уровне взаимопонимания, признаки доверия особенно важны.

Будьте готовы скорректировать свою презентацию согласно специфике канала восприятия вашей аудитории. Если вы думаете, что собеседник настроен на канал рациональности, предоставьте ему данные и доказательства. Если он концептуален, подчеркните важность своих целей и размах идеи. Подготовьте альтернативный план Б на случай, если вам придется перейти к обсуждению на канале интересов (насколько ваш план выгоден для собеседника?), политики (понравится ли план более широкой аудитории?), отношений (как идея вписывается в ваши текущие взаимоотношения?) или полномочий (на ком лежит ответственность и используются ли власть и полномочия надлежащим образом?).