Большая пятерка для жизни. Как найти и реализовать свое предназначение - Джон П. Стрелеки
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Но в этом и заключается то самое большое «Ага!». Скажем, те шестьдесят восемь процентов, которые вы вычислили, выросли всего лишь до восьмидесяти процентов. Итак, при 68-процентной продуктивности каждый служащий генерирует 200 000 долларов в чистый доход компании. Проводим простейший алгебраический расчет… – я записал на Сонином листке формулу:
– И мы видим, что при 80-процентной продуктивности те же самые служащие теперь генерируют свыше 234 294 долларов на человека в год. Что означает, поскольку у компании «Эверидж Ко» есть тысяча служащих, компания только что увеличила свой доход на…
– …более чем 35 миллионов, – подхватила Соня.
– Верно. И это не общий доход, это прибыль. Большая прибыль.
Соня взяла лист бумаги, на котором я писал, и вгляделась в цифры.
– Так как же перейти от шестидесяти восьми к 80-процентной продуктивности?
– Хороший вопрос, – похвалил я. – Запомните пока эту мысль, поскольку я хочу показать вам другую упомянутую мной область. Помните, я говорил, что продуктивность – одна из возможностей, а другая – кадровая текучка? Уровни текучки сильно варьируются в зависимости от индустрии. В профессиональном консультировании она может составлять около пятнадцати процентов. А на работе вроде колл-центра она может достигать пятидесяти пяти процентов. Для нашего примера давайте выберем что-то среднее для нашей средней компании. Как, подойдут вам двадцать четыре процента?
– Звучит неплохо.
– Хорошо. Итак, и здесь компании Томаса делают существенный вклад в свою общую прибыль. 24-процентный уровень текучки означает, что каждый год из «Эверидж Ко» уходят 240 человек. В большинстве компаний такие цифры не привлекают особого внимания. Почему?
Соня взглянула на меня.
– Честно? Прежде всего, все к этому привыкли. Если речь идет о количестве людей, которые уходят из компании в среднем, то, когда они уходят, никто на самом деле этого не замечает. Во-вторых, это не привлекает особого внимания потому, что расходы идут в основном из бюджета отдела кадров, а в большинстве компаний отдел кадров не рассматривается как серьезный фактор, влияющий на прибыльность компании в целом.
Я улыбнулся.
– Согласен. Между прочим, руководители всех уровней говорили мне, что, когда кто-то уходит из компании, это не так уж плохо, потому что зарплата сохраняется в бюджете. Но от их довольства не остается и следа, когда я объясняю им то, что сейчас объясню вам. Какими оказываются затраты каждый раз, когда один человек покидает «Эверидж Ко», а другой приходит на его место?
Соня оперлась подбородком на руку.
– Ну, в каждой компании по-разному, но в целом наем нового работника влетает в копеечку. Приходится размещать объявления о найме или платить рекрутинговым фирмам или хедхантерам. И когда нанимаешь нового сотрудника, его подготовка тоже чего-то стоит.
– Вы правы, это определенно два вида расходов. И они сильно вредят компаниям в пересчете на прибыль. Но даже это бледнеет в сравнении с еще большим ударом по продуктивности, – я посмотрел на нее. – Как думаете, насколько продуктивен работник в течение трех месяцев перед уходом с работы, которая ему не нравится?
Соня рассмеялась.
– Вы хотите, чтобы я сказала, опираясь на личный опыт, или предположила, насколько продуктивны должны быть другие люди?
– Личный опыт, конечно же, предпочтительнее.
Соня снова рассмеялась.
– Ну, я знаю по себе – и по своим друзьям, причем не важно, на каком они должностном уровне: когда мы начинаем искать другую работу, и особенно когда уже присмотрели другую работу, все наши действия на прежней практически переходят в режим автопилота. Я сказала бы, что цифры продуктивности скользят вниз по мере того, как человек приближается к моменту ухода. То есть тот, кто уходит с работы, которая ему не нравится, работает примерно с половинной продуктивностью все последние три месяца, перед тем как уйти.
– Хорошо, – кивнул я. – А как насчет продуктивности в тот момент, когда человек начинает на новом месте? Насколько он продуктивен в свои первые три месяца?
– Ну, опять же, это число не стабильное и зависит от сложности работы. Наверное, начинает он с очень низкой продуктивности, а к концу третьего месяца продуктивность вырастает. Я сказала бы, что и в этом случае продуктивность вырастет где-то на пятьдесят процентов.
– Превосходно. И прежде чем я покажу вам математические расчеты, учтите еще одно. Когда покупатели, поставщики и подрядчики все время имеют дело с новыми людьми, которые работают с неполной продуктивностью, впечатление о компании у них складывается неважное. Люди в целом недолюбливают перемены. И особенно им не нравится, если перемена означает, что им приходится получать помощь и поддержку не на должном уровне. Когда в компании такое происходит постоянно, люди находят кого-то другого, чтобы отдать свои деньги. А вот и математические расчеты всего этого. Кстати, текучка в компании Томаса никогда не превышает пяти процентов. Так что я воспользуюсь этой цифрой для нашей усовершенствованной «Эверидж Ко».
Я записал всю информацию, о которой мы говорили, вывел на экран телефона калькулятор и быстро произвел расчеты. А потом заполнил таблицу.
Соня взглянула на цифры.
– Простите, Джо, вам придется пояснить мне, что вы тут написали.
– Без проблем. Это сочетание того, что мы только что обсудили, и чисел, которыми мы пользовались при первых подсчетах. Помните, я сказал, что у компании общий чистый доход составляет 200 миллионов, а значит, при тысяче работников это дает результат в 200 000 долларов дохода, которые обеспечивает каждый из этих людей?
– Помню.
– Превосходно. Итак, все, что я сделал, – это подсчитал, какого рода стимуляцию получит чистый доход компании, если улучшить два показателя – общую продуктивность работников и уровень текучки. Однако мне пришлось ввести еще один важный фактор.
– Низкую продуктивность тех людей, которые уходят с работы, и новичков, приходящих на их место, – кивнула Соня.
– Именно. Вместо того чтобы работать с 68-процентной отдачей, которую мы вычислили с опорой на наши пять вопросов, или 80-процентной – таков наш новый гипотетический уровень продуктивности, – в обоих сценариях мы имеем только пятьдесят процентов. Все увольняющиеся работают с 50-процентной продуктивностью в течение трех месяцев перед уходом, а новички выдают ту же 50-процентную продуктивность в течение первых трех месяцев занятости.
Соня кивнула.
– Я понимаю, что вы сделали. И понимаю, к чему вы ведете. Высокий уровень текучки оказывает более серьезное негативное воздействие на прибыли, чем принято считать.
– Верно. Улучшение общей продуктивности, безусловно, сильно влияет на прибыли компании. Однако, если сравнить улучшение продуктивности с более низким уровнем текучки,
