BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса - И. Юрова

– Бо-о-о-же! Да вы даже не понимаете, как вы больны! Слушайте, у вас пять минут до гибели! Но мы вам, возможно, сумеем помочь… М-да!

– Да, неужели я умираю?!! Доктор, мне еще можно помочь? Еще не все потеряно?! Сколько это будет стоить?

Такие «консультанты» сразу вызывают отторжение, и мы прощаемся с ними навсегда, потому что в курсе этой «технологии продаж». Другое дело, когда люди совершенно честно, как хороший врач, не делая никаких предварительных выводов, долго с тобой разговаривают, затрагивая как бы отвлеченные темы. Это иллюзия, что затронутые в диалоге с консультантом темы не дают ему нужной информации. Ведь нужна комплексность восприятия, разные кусочки мозаики, которые ты постепенно выстраиваешь, и в какой-то момент получаешь более полную картинку, а иногда она даже становится объемной. Тогда ты понимаешь, что, с одной стороны, это круг, а с другой – треугольник, а по сути – конус.

Будучи внутри организации, как правило, крайне сложно сформулировать что-то о ней однозначно, кроме самых простых случаев. Я не хочу сказать, что замыливается глаз. Хотя это тоже возможно. Просто мы слишком много об этом знаем. И начинаем пытаться, во всяком случае я, как человек, склонный к анализу, учитывать всевозможные нюансы, включая детали третьего, четвертого, пятого порядка: «А что будет, когда вот это повлияет на то, и как оно отыграет сюда?..» И мы вводим все эти нюансы в модель, которая условно усложняется в несколько раз и становится избыточной, нетехнологичной. Опять же, человек со стороны, консультант, который сумел понять основные механизмы и главные движущие силы, не знает всех этих деталей. Мы можем ему сказать то, что считаем очень важным, а он просто выберет, сделает фильтрацию. Это очень важно. Это, вероятно, и есть то, что называют коучингом.

Валерий Гарифуллин,

генеральный директор компании «Алватекс ЗТМ»

Я хотел бы вспомнить одно мероприятие. Его проводила Наталия Боровикова. Это был выезд на выходные под Зеленогорск. Я сам, к сожалению, в нем не участвовал, но наш коммерческий блок был полностью задействован. Мы получили очень интересный и полезный опыт. Во-первых, были даны оценки личностных характеристик сотрудников, во-вторых – рекомендации по корректировке, советы. Мне запомнился следующий эпизод. Когда мы стали разговаривать о кадровых проблемах, Наталия сказала, что слабое звено – один из наших топ-менеджеров. Это было как гром среди ясного неба, поскольку этот человек был с нами практически с момента основания компании, в его руках были сосредоточены серьезные активы. И он являлся самым слабым звеном бизнес-модели. Это прозвучало довольно неожиданно. Принять это и согласиться с мнением консультанта было очень непросто. В компании BI TO BE увидели и попытались донести до нас простую истину: если мы не решим эту проблему, развиваться дальше компании будет сложно. Следовательно, управленца необходимо сменить. Мы не придали этому значения. Прошло примерно полтора года, и стали поступать «тревожные звонки», «сигналы», в результате чего мы вернулись к этому разговору с Наталией. Тогда мы задали вопрос, который нужно было задать раньше, а не спустя полтора года: «А почему все-таки он?» Ответ в общем-то был прост и ясен. Конечно, нам, собственникам, видится иррациональным менять привычные механизмы, когда бюджетом управляет человек, работающий в компании давно и хорошо знающий рынок и которому мы практически полностью доверяем. За все время работы у нас не было ни одной официальной претензии к этому руководителю. И это одна из причин нежелания что-либо менять.

Тогда мы не приняли решения поменять управленца. Так сложилось, что этот сотрудник сам решил уйти. Это наглядный пример того, насколько важно прислушаться к мнению специалистов и вовремя среагировать. Возник другой вопрос: «Кого взять на его место? Будет ли это человек, который подрос внутри компании, или надо искать со стороны?» Чтобы занимать ведущую должность в отделе, необходим целый комплекс навыков и компетенций. Сейчас руководителем этого отдела работает бывший заместитель – очень достойный специалист, тоже много лет проработавший в компании.

Так же как и в любом другом деле, как только возникает спрос на консультационные услуги, на рынке появляются различные «эрзацперсонажи»: так называемые самозванцы, шаманы и прочие специалисты по всем этим «пляскам вокруг костра». Профессионал легко отличит эрзац от настоящей технологии. Но многие ли руководители сегод ня являются отменными специалистами в области психологии или каких-либо прикладных наук из области консалтинга? Поэтому мы последовательно накапливаем этот опыт. К тому же есть такое понятие, как «эффект ожидания чуда»: появления волшебника, способного дать пусть и оплаченный, но необычайный эффект. Становясь заложником этих ожиданий, ты рискуешь не получить этот самый эффект, но уже как результат неизбежной, методичной и достаточно кропотливой совместной работы.

Работа в такой новой для топ-менеджера роли, как роль консультанта, – это возможность внутренней систематизации, т. е. шанс структурировать массивы информации, найти ответы на вопросы, которые возникали в работе. Это поле деятельности, которое позволяет топменеджеру понять, что уникальных проблем нет. Потому что, когда работаешь консультантом, понимаешь, что все проблемы типовые. И то, что мы называем «У нас уникальная ситуация. У нас все не как у всех», – это всего лишь вопрос выборки. Широкая выборка дает возможность осознать, что проблемы разных компаний настолько же схожи между собой, как и проблемы людей. А так как проблемы компаний повторяются, есть общие алгоритмы решений. Ряд консультантов, и таких довольно много, предлагают лекала решений на основе этих алгоритмов, считая их достаточными. Если вы знаете инструкцию по сборке, то такой рецепт вам поможет, а если у вас нет инструкции или вам ее дали на непонятном вам языке, то, скорее всего, придется идти ко второму консультанту, который поможет вам собрать решение из деталей.

Андрей Калинин,

управляющий партнер Консалтинговой группы BI TO BE

Я, честно говоря, только поработав внутри консалтинга, понял, для чего он нужен. Раньше я, как и многие топ-менеджеры, очень скептически относился к консультантам, потому что рассуждал следующим образом: «Чему могут научить люди, которые начитались умных книжек и о реальной жизни вообще ничего не знают?!» Часто топ-менеджер заявлял: «Если ты такой умный, почему ты не такой богатый, как я?» У меня была такая же серьезная доля скепсиса в этом отношении, и я тоже не воспринимал всерьез консалтинговую деятельность до поры. Я думал, что консультантов надо привлекать только тогда, когда ты по каким-то причинам не можешь сам, своими силами и своими ресурсами сделать необходимый объем работы. Тогда вместо того, чтобы взять человека в штат или набирать какую-то команду, легче поручить по договору этот пласт работы консультантам и получить от них ожидаемый результат. Кроме того, топ-менеджеры привлекают консультантов в сложных политических ситуациях в компании, когда надо поддержать то или иное решение, а мнение третьей стороны может оказать влияние на ситуацию при столкновении интересов.

Однако когда я ушел в консалтинг и начал им жить, то понял самое главное. Перед консультантом в его текущей деятельности проходит очень большое количество компаний с очень большим количеством вопросов – причем как решенных, так и нерешенных, как ошибок, так и побед. Если консультант способен эту информацию впитывать и систематизировать, то у него общее видение разных ситуаций, ведь все проблемы – типовые. Они другими не бывают. Каждая компания переживает в своей истории определенные этапы развития. Каждая компания проходит все этапы жизненного цикла. Конечно, она может, как и все живое, умереть, не дожив до старости, но в процессе своего созревания она переживает одни и те же болезни. И по большому счету, грамотного консультанта можно сравнить с хорошим доктором. А хорошего врача отличает умение по симптоматике поставить диагноз и предложить варианты решений. В консалтинге – точно так же. Консультантов, наверное, можно назвать докторами бизнеса. Опытный специалист может не только предложить варианты быстрого и оптимального лечения, но и варианты развития, потому что он должен отлично владеть методиками, знать технологию и уметь обобщать информацию, т. е. вести научно-исследовательскую работу.

Одна из главных компетенций консультанта отражена в навыке смотреть на ситуацию глазами разных людей и занимать третью позицию, т. е. видеть глазами заказчика, смотреть с позиции собственника, понимать взгляд топ-менеджмента на проблему и ожидания сотрудников компании. Это человек, который очень быстро должен виртуально становиться на позиции разных людей и разных ролей. Этот навык у консультанта должен быть развит даже сильнее, чем у топ-менеджера. Что, например, отличает успешного топ-менеджера от всех остальных? Почему одним платят сумасшедшие деньги, а другие прозябают в нищете и ищут себе работу годами? Кто-то скажет, что весь вопрос – в их результативности. Да, конечно. Но это еще не все. Ты можешь быть суперрезультативным и не стать большой звездой в бизнесе. Разница, на мой взгляд, заключается в том, что уровень топ-менеджера определяется масштабностью его видения и глубиной его мышления. Именно масштабностью. И кроме этого, набором его личного инструментария, набором ролей, которые он способен исполнять. Так как я очень много лет занимаюсь исследованиями лидеров, то много раз отмечал, что настоящие звезды могут очень быстро переходить из одной роли в другую. Лидер может сыграть роль рубахи-парня и через долю секунды стать диктатором, а еще через 30 секунд он вполне может вернуться к образу «свой в доску».