Как убедить, что ты прав - Марио Мусса

Когда новые идеи появляются и начинают обсуждаться в организации, это помогает создать вокруг них "шум". Небольшие победы, о которых становится широко известно по всей организации, дают идее импульс. Кроме того, видя положительные результаты от своих действий, люди обычно начинают брать на себя больше обязательств и создавать в организации доброжелательную атмосферу, способствующую прохождению идеи через фазу неизбежных проб и ошибок в будущем.

Арчи Норман четко следовал этому правилу. Он в первый же день уволил финансового директора Asda. А его программа обновления магазинов подготовила ряд небольших побед, которые легли в основу стратегии "Путь улучшения Asda". Подготовленный этими действиями положительный отклик помог ему преодолеть сопротивление скептиков и получить поддержку для своего антикризисного плана.

В начале любой кампании по продаже идеи полезно создавать альянсы с людьми, которые наделены тремя типами полномочий: правом решать, возможностью финансировать и способностью реализовать идею. У Нормана были полномочия принимать решения и осуществлять финансирование, так что он сосредоточил все свое внимание на людях, способных реализовать план, — на менеджерах магазинов.

Кроме личных визитов в магазины и налаживания отношений, подразумевающих прямую отчетность некоторых менеджеров, Норман устраивал "футбольные матчи Арчи по понедельникам" — еженедельные футбольные матчи между командами руководителей, сотрудников и менеджеров магазина, проводившиеся с целью укрепить дружеские отношения между коллегами.

После совместного бега по полю все доползали до паба, чтобы подкрепиться пивом и пиццей. Другой, менее спортивный, но не менее яркий вариант тимбилдинга — встречи, в ходе которых рядовые сотрудники откровенно высказывали руководству свои мысли о работе компании. Топ-менеджерам приходилось "ходить по доске" — взбираться на длинную доску, расположенную между двумя стульями в центре помещения. Каждый раз, когда топ-менеджер был не в состоянии ответить на важный вопрос, он должен был сделать шаг вперед по доске. По мероприятиям, таким как эти, было ясно, которая из двух фракций — штаб-квартира или рядовые сотрудники — возглавляла компанию.

Один из самых известных примеров создания импульса для проекта при помощи завоевания союзников — кампания, проводимая в 1990 г. с целью получить одобрение конгресса по вопросу финансирования разработки бомбардировщика В-2 Stealth, способного ускользать от радаров. Кампанию проводила группа из пяти военных подрядчиков, в том числе Northrop, General Electric и Boeing. Чтобы добиться разрешения конгресса, подрядчики разместили выгодные контракты на работы по созданию В-2 в 49 штатах. Эти субподрядчики оказывали сильное политическое давление на своих представителей в конгрессе и требовали от них принятия законопроекта о финансировании. Сегодня этот самолет является самым дорогим из когда-либо разработанных: создание одного экземпляра обходится в $2 млрд. Противникам финансирования этого самолета, которые изначально были уверены, что имеют достаточно сторонников для подавления этой инициативы, оставалось только снять шляпы перед политическими навыками сотрудников оборонной промышленности и отметить важность стратегии по завоеванию союзников при продаже любой идеи.

В определенный момент кампании импульс начинает поддерживаться сам себя. Постоянно растущая в организации поддержка создает "эффект снежного кома": число людей, которым нравится идея, увеличивается, и они сильнее давят на оппонентов, выталкивая их мнение на периферию. Если у вас достаточно сильная коалиция, уже не вы, а ваши противники будут в роли "экстремистов".

Этот же эффект можно воссоздать в меньших масштабах в конкретных проектах. Рассмотрим историю о том, как Ллойд Браун, председатель ABC Television Group, создал знаменитый телесериал Lost.[67] Когда Браун впервые прочитал пилотный сценарий Lost, он сразу понял, что перед ним потенциальный суперхит. Он сказал одному из своих помощников: "Это, друг мой, "Скорая помощь"!" [популярнейший сериал о буднях больницы]. Но боссы Брауна так не думали. Генеральный директор Disney Майкл Эйснер (АВС — дочернее предприятие Disney) назвал Lost "сумасшедшим проектом, который никогда не увидит эфира". Боб Айгер, второе лицо компании, сказал, что это "пустая трата времени".

Но Браун занялся этим проектом, несмотря ни на что. Он решил создать "эффект снежного кома" и собрать так много импульсов для запуска сериала, что в итоге его было бы невозможно запретить. Он одобрил бюджет в $12 млн даже до того, как был написан сценарий. Эйснер и Айгер были в ярости, узнав об этой сумме, но Браун продолжал продавливать свою инициативу. Он был настолько уверен в конечном успехе проекта, что сказал своим коллегам: "Мы уже слишком беременны, чтобы нас закрывать".

Восемнадцать миллионов зрителей посмотрели первую серию Lost — самый успешный проект АВС за предыдущие четыре года. Сериал получил 12 номинаций на премию "Эмми" и заслужил признание по всему миру. "Эффект снежного кома" сработал, но Браун не мог пожинать плоды этого успеха. Благодаря своей жесткой тактике он нажил много врагов, к тому же не учел еще один важный политический фактор.

Французский философ Монтень как-то сказал: "Приступив к нашим делам, мы на первых порах управляем ими и держим их под своим контролем, но позднее, когда они уже сдвинуты с места, они управляют нами и тащат нас за собой, так что нам только и остается, что идти следом".

Так происходит в организациях, когда речь идет о новых идеях и инициативах. Получив импульс в организации, ваша идея начнет жить собственной жизнью, так как все больше людей будут вовлечены в процесс ее реализации и вовлекут в него все больше корпоративных интересов. Когда это произойдет, вам важно будет проявить гибкость, чтобы в потоке политики сохранить идею.

С этим Ллойд Браун и не справился, увлеченный мыслью о том, что, заставив руководство АВС почувствовать себя "достаточно беременным" сериалом Lost, он получит гарантии производства фильма. Из-за своего упрямого, дерзкого способа "протаскивания" идеи через корпоративную иерархию Disney он нажил себе могущественных врагов. Когда съемки Lost начались на Гавайях, Браун, сидя в зарослях, услышал, что уволен, и ему пришлось покинуть компанию до того, как первая серия увидела свет. Он слишком много говорил, что он "прав", и не обращал внимания на то, что любая корпоративная инициатива является результатом коллективных усилий. Отсюда урок: целью является не только победа вашей идеи, но и ваш личный успех. При управлении политикой гибкость необходима для выживания.