Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

• добивается участия в формулировании бизнес-стратегии;

• вносит свой вклад в бизнес-планирование, придерживаясь стратегической точки зрения на перспективные вопросы, связанные с человеческими ресурсами, которые могут повлиять на стратегию коммерческой деятельности;

• налаживает связи с коллегами из высшего руководства, чтобы понимать вопросы планирования человеческих ресурсов, которые они ставят, и отвечать на них;

• предлагает практические способы совершенствования использования человеческих ресурсов.

Отрицательные индикаторы могут быть такими:

• слишком узко подходит к планированию ЧР – не интересуется более широким контекстом бизнеса или не понимает его;

• недостаточно целеустремлен для того, чтобы решать проблемы и делать прогнозы;

• не может предвидеть нехватку навыков, например не способен удовлетворить потребность в множественности навыков, проистекающую из новой компьютерной интегрированной производственной системы;

• не способен говорить на одном языке с линейными менеджерами – не в состоянии понять их требования;

• медленно реагирует на просьбы о помощи.

Когда будет достигнуто согласие в отношении положительных и отрицательных индикаторов, следующим этапом будет уточнение аспектов компетенций на основании этих списков. В нашем примере это может выглядеть так:

• стратегические способности;

• понимание бизнеса;

• мотивация на успех;

• межличностные навыки;

• коммуникационные навыки;

• навыки в консультировании.

Эти аспекты можно также отразить в анализе других областей компетентности, чтобы создать законченную картину компетентности, связанную с поведением на рабочем месте.

Роль посредника (фасилитатора) в рабочей группе состоит в том, чтобы стимулировать группу, помогать ей и в целом способствовать созданию набора компетенций, которые можно иллюстрировать примерами поведения. У фасилитатора могут возникать идеи относительно того, какие пункты могут появиться в результате этого процесса, но он не должен пытаться повлиять на группу и заставить ее прийти к заключению, которое она не сделала бы самостоятельно, хотя и с некоторой помощью фасилитатора.

Рабочие группы могут использовать описанные далее методы критических случаев и репертуарной решетки.

Метод критических случаев

Метод критических случаев предназначен для получения данных об эффективном или неэффективном поведении, которое демонстрировалось в действительности – в так называемых критических случаях. Метод применяется к группе работников, занимающих определенные должности, и/или их менеджеров, или других «экспертов» (иногда, менее эффективно, к отдельным людям). Последовательность действий подобного анализа такова:

• Объясните, что представляет собой метод и для чего он используется, т. е. скажите: «Оцените, что составляет высокие и низкие показатели труда, анализируя события, которые, как было видно, имеют заметный успешный или неуспешный результат. Так вы предоставите больше фактической и реальной информации, чем просто перечисление задач и приблизительное определение требований к показателям труда».

• Согласуйте и составьте список ключевых зон ответственности – основной подотчетности – в анализируемой работе. В целях экономии времени аналитик может определить их до встречи, однако необходима гарантия их предварительного согласования с группой, которой можно сказать, что список будет значительно улучшен в результате предстоящего анализа.

• Берите по очереди каждую область работы и просите группу привести примеры критических случаев. Если, например, одной из рабочих обязанностей является общение с покупателями, вопрос может быть задан следующим образом: «Я хочу, чтобы вы рассказали мне о конкретных случаях в работе, связанной с общением с покупателями, в которых вы участвовали или которые вы наблюдали. Вспомните, в каких обстоятельствах они происходили, например, кто принимал участие, что спрашивал покупатель, какие действия выполняли вы или другой работник и какой результат получен».

• Сгруппируйте информацию о критических случаях по следующим темам: какие были обстоятельства; что делал работник; результат того, что делал работник.

• Эту информацию следует записать на плакатах, висящих на стене.

• Продолжайте этот процесс по каждой зоне ответственности.

• Обратитесь к плакатам и проанализируйте каждый случай, добиваясь того, чтобы участники выставили оценки приведенным примерам поведения по шкале от 1 до 5 по схеме: 1 – за наименее эффективное поведение, 5 – за наиболее эффективное.

• Обсудите эти оценки, чтобы получить первоначальные определения эффективного и неэффективного выполнения для каждого ключевого аспекта работы.

• При необходимости доработайте эти определения после встречи – убедить группу выработать окончательные определения может быть затруднительно.

• Проведите окончательный анализ, в результате которого можно составить список требуемых компетенций и включить в него показатели или стандарты выполнения для каждого принципиального подотчетного продукта деятельности или основной задачи.

Репертуарные решетки

Как и метод критических случаев, репертуарные решетки можно использовать для определения аспектов, отличающих высокие стандарты выполнения от низких. Эта методика основана на теории личностных конструктов Дж. Келли (1955). Личностные конструкты представляют собой способы, которыми мы смотрим на мир. Они личностные, потому что в значительной степени индивидуальны и влияют на наше поведение и на наше мнение о поведении других людей. Аспекты работы, к которым применяются эти «конструкты» или суждения, называются «элементами».

Чтобы узнать эти суждения, группу людей просят сосредоточиться на определенных элементах, представляющих собой задания, выполняемые работниками, и выработать конструкты относительно этих элементов. Это дает им возможность определить, что указывает на существенные требования к успешному выполнению.

Процедура, которой придерживается аналитик, известна как «триадный метод вывода» (разновидность фокуса с тремя картами) и включает в себя следующие шаги:

1. Определите, какие задания или элементы работы анализируются методом репертуарных решеток. Это делается с помощью одной из форм анализа работ, например интервью.

2. Перечислите задания на карточках.

3. В случайном порядке вытяните из колоды три карты и попросите членов группы назвать то из этих заданий, которое превосходит другие с точки зрения качеств и характеристик, необходимых для его выполнения.