That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем - Марк Рэндольф
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Мы даже начали менять идентичность Netflix, чтобы подобраться к избегающим риска банкам и их клиентам. В конце 90-х – начале 2000-х интернет-компании все чаще называли себя порталами – точками входа в Сеть для специфических ниш. Популярной мудростью в те времена было стать «всем для всех», – если вы хотели поймать деньги, вам нужно было поначалу поймать траффик. Что это значило для нас? Netflix не мог быть только сервисом проката, нацеленным на то, чтобы помочь людям найти фильм, который им понравится. Он должен был стать местом для любителей кино всех мастей.
Венчурные капиталисты[83] из нашего совета директоров говорили, что, если мы хотим стать публичной компанией, нам нужно мыслить масштабно. Расписание показа фильмов. Обзоры на новинки. Ежемесячная колонка Леонарда Малтина[84], короля видеогайдов. И так далее. Мы сделали все это, но я не мог избавиться от чувства, что мы распыляемся, пускаем слюни на долларовые купюры и оглядываемся на возможные оценки.
Потом пузырь лопнул. С мартовского максимума индекс Nasdaq[85], где собрано большинство технологических компаний, начал стремительно падать и за неделю – к четырнадцатому апреля – рухнул на двадцать пять процентов[86]. Это была именно та неделя, когда мы заполнили форму S-1 для Комиссии по ценным бумагам и биржам, запрашивая разрешения стать публичной компанией[87]. В последующие месяцы, когда рынок неуклонно падал, Deutsche Bank продолжал демонстрировать фальшивый энтузиазм, предлагая все более слабые заверения в том, что с нами все будет в порядке.
К осени, однако, стало очевидно, что суммы, которые мы взволнованно перекидывали туда-сюда в качестве решения всех наших проблем – семьдесят пять миллионов долларов? восемьдесят миллионов? – испарились в воздухе.
Однажды дождливым сентябрьским утром, когда мы с Лоррейн ходили по магазинам в Кармеле, мне позвонили и сообщили, что Deutsche Bank отзывает предложение. Нет нужды говорить, что мы с женой ничего не купили.
В то время отказ от возможности стать публичной компанией казался серьезным ударом. Но в ретроспективе, это была, возможно, одна из самых лучших вещей, которые когда-либо с нами происходили. Если бы мы стали публичными осенью 2000-го, мы были бы связаны с идеей портала и нереалистичными финансовыми ожиданиями, которые вокруг него выстроили, – и это было бы катастрофой. Мы никогда бы не смогли заработать деньги со всем этим барахлом, вроде сайта для всех. Становиться «кинопорталом» означало полную противоположность Принципу Канады. Это не позволяло сосредоточиться на том, что выделяло нас и что в конечном счете обеспечило бизнес-моделью, с которой мы преуспели на наших собственных условиях.
Мы понемногу начали отказываться от большей части задач, ориентированных на портал. Банк хотел от нас расписания фильмов, глубоких критических обзоров и списков топ-10, но так как он не собирался делать нас публичной компанией, тогда зачем оставлять все это. К сентябрю мы вернулись к тому, с чего начинали. У нас не было 75 миллионов долларов, и мы теряли деньги, – много денег. Вплоть до этого времени, с Ридом во главе, мы могли находить финансирование довольно легко. И мы долго убеждали себя, что пока используем для поддержки нашего роста деньги Кремниевой долины, с нами будет все в порядке. Но в эру, наступившую после пузыря, получать их из наших обычных источников венчурного капитала оказалось трудно. На самом деле, трудно.
Я волновался о том, как лопнувший пузырь доткомов может повлиять на финансы Netflix. Но должен признаться, что не печалился, видя, как индекс Nasdaq летит в тартарары.
Все виды доткомов казались для меня сумасшествием. Еще в январе, смотря Суперкубок[88] с Лоррейн, я вел подсчет: не менее шестнадцати компаний с «.com» в названиях рекламировали себя во время игры. За каждое рекламное место они отдавали до 2 миллионов долларов, – это больше, чем Netflix потратил на продвижение за весь первый год.
На высоте бума доткомов, во многих компаниях преобладал подход «тратим сейчас, переживаем потом». Стало привычным расточать деньги на вечеринки, промоакции и развлечения. Никто не был лучшим примером, чем Стефан Патернот, генеральный директор TheGlobe.com. После IPO[89] этой компании в 1998 году прозвучало его знаменитое высказывание: «Получил девушку. Получил деньги. Теперь я готов к отвратительно легкомысленной жизни».
Это было не про нас. Netflix давно переросла свои карточные столы и пляжные стулья, но мы все еще были довольно экономными: когда переехали в Лос-Гатос, то купили подержанные перегородки для рабочих мест и уцененную мебель. Единственным признаком роскошного убранства была машина для приготовления попкорна в главном атриуме, но даже она не работала большую часть времени. Я никогда не понимал, о чем думают компании, тратя десятки тысяч долларов на ковровое покрытие или покупку тысячедолларового кресла Aeron для каждого сотрудника. Если честно, я не понимаю их даже сейчас.
Другими словами, это была эпоха декаданса. И как все подобные эпохи, она не продлилась долго. К тому времени, когда мы направились на ранчо Алисал, декаданса уже почти не осталось. Boo.com, интернет-магазин одежды, заявил о банкротстве, потратив более 175 миллионов долларов всего за шесть месяцев. По слухам, Pets.com оказался на грани коллапса после того, как компания потратила более 150 миллионов долларов за первое полугодие. Акции онлайн-магазина бакалейных товаров Webvan упали с 30 долларов до 6 центов за акцию после того, как было потрачено почти миллиард долларов на расширение. Основанный 82-летним отставным хирургом генералом К. Эвереттом Купом интернет-портал Drkoop.com, который сумел стать публичной компанией без единого пенни дохода, терял десятки миллионов долларов каждый квартал.
Мы с Ридом смотрели на эти неудачи, должен признать, с некоторым злорадством. Одним из наших развлечений в тот год было пролистывание записей на Fucked Company, циничном веб-сайте для проблемных и неудачных доткомов, думая, что это могли быть мы, даже когда читали о явно неуправляемых и обреченных с самого начала компаниях.
Но особенно озабочены мы были, узнавая о проблемах Kozmo.com, городском сервисе доставки, который запустился в 1999-м, обещая привезти широкий ассортимент продуктов, – в том числе DVD, – в дом покупателя в течение часа. В 1999 году мы беспокоились, что Kozmo зайдет на рынок проката и
