Восьмой навык: От эффективности к величию - Стивен Кови
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Как уже говорилось выше, организация—это второй важнейший источник доверия. Даже если добросовестные люди работают в рамках структур и систем, не согласованных с ценностями, которых придерживается организация, преобладать в любом случае будут не вызывающие доверия структуры. Доверия просто не будет. Из-за традиций и культурных ожиданий эти системы и процессы настолько глубоко укореняются в организации, что изменить их намного труднее, чем поведение отдельного человека.
Данные опроса по определению xQ подтверждают, что внутри организаций существует серьезный «дефицит доверия». Только 48% респондентов ответили, что в целом их организации действуют в соответствии со своими ценностями.
Например, почти все организации поддерживают идею о важности согласованной работы команды и сотрудничества, хотя при этом в них действуют глубоко укоренившиеся системы, поощряющие внутреннюю конкуренцию. Я часто рассказываю историю о том, как мне пришлось работать с одной компанией, где начисто отсутствовал дух сотрудничества. Генеральный директор не мог понять, почему его люди не хотят сотрудничать между собой. Он проповедовал сотрудничество, учил ему, психологически всех на него настраивал. Но сотрудничества не было.
В ходе нашего общения мой взгляд случайно упал на висевшую за спиной генерального директора штору, которую забыли задернуть. За ней я увидел пародийное изображение скачек. Все лошади стояли в ряд по левой стороне, и перед каждой была помещена овальная фотография конкретного менеджера. Справа висел рекламный плакат, на котором романтическая парочка, держась за руки, прогуливалась по белому песчаному пляжу на Бермудских островах.
Представьте, какая рассогласованность царила в этой компании. «Давайте работать вместе. Давайте сотрудничать. Вы добьетесь большего. Вы достигнете лучшего. Вы станете счастливее. Вы получите больше удовольствия». Потом шторка отодвигается и… «Ну что, кто из вас выиграет поездку на Бермуды?»
«Почему же они не хотят сотрудничать?» — снова спросил меня генеральный директор.
Причина проста: вся риторика ежедневно сводится на нет действием систем.
Эдвардс Деминг сделал одно из величайших открытий, установив, что более 90% всех проблем организаций связано с системами. Проблемы возникают из-за неадекватности систем или структур. По его определению, они не «обусловлены особыми факторами» или людьми. Однако, поскольку люди — это программисты, а системы — программы, в конечном счете именно люди несут ответственность за эти системы. Системы и структуры — это вещи. Это программы. У них нет свободы выбора. Поэтому лидерство все равно исходит от людей. Системы создаются людьми, а все организации получают результаты, которые определяются строением и согласованностью их структуры.
Многие честные люди оказываются некомпетентными, когда дело доходит до создания организационных систем. Аналогичным образом некоторые компетентные люди являются бесчестными и двуличными. Однако добросовестность организации требует от организации наличия как характера, так и компетентности. Иными словами, согласованность — это институционализированная добросовестность. Это означает, что основой создания структур, систем и процессов должны являться те самые принципы, на которых построена система ценностей. Даже если окружающая среда, условия рынка и люди изменятся, принципы останутся неизменными. Это утверждение можно хорошо передать на языке архитектуры: форма соответствует функции. Другими словами, структура соответствует цели. Согласование следует за определением курса. Дисциплина обнаруживается как на личном, так и на организационном уровне. В условиях организации дисциплина носит название согласованности, поскольку вы создаете или согласуете свои структуры, системы, процессы и культуру, обеспечивая возможность реализации видения.
Опасайтесь принятия синергетических решений при существовании практики «проталкивания через печную трубу»[78].
Если система ценностей ориентирована как на долгосрочную, так и на краткосрочную перспективу, информационная система тоже должна быть ориентирована одновременно на долгосрочные и краткосрочные планы. Если система ценностей ставит сотрудничество и синергию на первое место, то система оплаты труда тоже должна поощрять сотрудничество и синергию. Это не означает, что не нужно признавать и поощрять усилия и результативность отдельных людей. Например, размер общего «пирога» может определяться исходя из критериев сотрудничества и синергии, а «кусок», предназначенный для каждого отдельного сотрудника, — на основе его личных достижений в составе взаимодополняющей команды. Таким образом, будут «накормлены» как взаимозависимость, так и независимость.
Многие организации попадают в ловушку, поощряя исключительно достижения отдельных сотрудников за счет результатов, которых позволили добиться совместные усилия. Пренебрежение ценностью сотрудничества при построении системы признания и поощрения недалеко уходит от признания заслуг на словах. Поскольку каждый действует в соответствии со своим собственным планом, люди придерживаются системы оплаты труда, направленной на поощрение личных заслуг. Даже если для обслуживания клиентов на оптимальном уровне необходима согласованная работа команды, ее не будет, а в результате компания потерпит неудачу на рынке. Дело не в том, что люди не хотят сотрудничать, а в том, что система поощряет личные заслуги или внутреннюю конкуренцию. Снова вспомним, что системы в конечном счете пересиливают и все благие намерения, и любую риторику.
«Разве вы нанимали всех этих людей не для того, чтобы они стали победителями?»Участвуя в годовом собрании одной компании, штат которой составлял около восьмисот человек, я столкнулся с еще одним распространенным примером рассогласованной системы. Премию за год получили только тридцать из восьмисот человек — тридцать из восьмисот! Я обратился к президенту:
— Разве вы нанимали всех этих людей не для того, чтобы они стали победителями?
— Для того.
— Есть ли неудачники среди тех, кого вы приняли на работу?
— Нет.
— Сегодня оказалось, что в вашей компании семьсот семьдесят неудачников.
— Просто они не смогли победить в соревновании.
— Значит, они неудачники.
— Почему?
— Потому что ваша компания мыслит в духе «Выиграл/Проиграл».
— А что с этим поделаешь?
— Сделайте так, чтобы все стали победителями. С чего вы вообще взяли, что нужно проводить соревнования? Вам что, не хватает конкуренции на рынке?
— Такова жизнь.
— Правда? А кто побеждает в отношениях между вами и женой?
— Иногда она, иногда я.
— Неужели вы хотите, чтобы в будущем ваши дети следовали такому примеру? Не верю.
— Так что же можно сделать с системой вознаграждений?
— Составьте с каждым сотрудником и с каждой рабочей группой соглашение о результатах работы в духе «Выиграл/Выиграл». Если они добьются желаемых результатов, значит, они победили.
Год спустя меня вновь пригласили в эту компанию. За это время была проделана большая работа по определению курса и согласованию. На ежегодной церемонии собралось более тысячи человек. Угадайте, сколько человек оказалось в числе победителей из этой тысячи? Восемьсот. Остальные двести сами выбрали свою участь. Никто никого ни с кем не сравнивал. Каких результатов удалось добиться этим восьмистам сотрудникам? Таких же, каких и каждому из тридцати победителей соревнования в предыдущем году. Культура организации полностью изменилась, сменив менталитет недостаточности на менталитет достаточности. Восемьсот человек оказались в таком же качестве, что и тридцать за год до этого.
Почему?
Ответим на этот вопрос, сопоставив данный случай с историей о Бермудских островах, рассказанной выше. Вместо того чтобы думать «Кто же из нас поедет на Бермуды?», каждый мыслил так: «Я хочу, чтобы вы поехали на Бермуды со своей женой. Я хочу, чтобы мы все туда поехали. Я поддерживаю вас». Представляете, насколько радикально подобный образ мыслей способен трансформировать организацию, для которой была характерна внутренняя конкуренция?!
В обоих случаях президенты компаний не были недобросовестными. Каждый из них обладал характером и даже менталитетом достаточности; просто им не хватало образа мышления или набора умений для создания согласованной системы вознаграждений; у них не было совершенной информационной системы. Такая ситуация подобна полету на самолете, где работает только один прибор, — это путь к катастрофе! Но они сразу же ухватились за предложенную идею. Итак, их проблема не была связана с характером; она была связана с компетентностью. У них не было соответствующих умений, и они попались в ловушку традиционной системы, построенной на основе менталитета недостаточности и двуличия, которая оставалась такой, пока не были приобретены необходимые умения.
