Русская модель управления - А Прохоров

Во-перв^1х, потому что директор не хочет подыгрывать начальству и бить своих, таких же, как он, производственников. Каждый русский в душе — подчиненный, противостоящий начальству. На любом этаже управления чувствуется солидарность с коллегами и недоброжелательное отношение к вышестоящим, деление всей окружающей организационной среды на «нас» и "их". "Мы" — эксплуатируемые рабочие лошадки, а «они» — вышестоящие злодеи, которые только мешают нам нормально работать. Для рабочих «они» — это мастера и начальники участков, для мастеров «они» — начальники цехов, для начальников цехов «они» — дирекция предприятия, для членов дирекции «они» — люди из главка (в нынешних условиях —

396 См Гурова Т. Магазин на ровной части суши // Эксперт, 2000. — № 47. — С. 37

крупные акционеры и органы государственной власти и управления). «Они» виноваты во всех проблемах, которые «мы» вынуждены расхлебывать.

Во-втор^1х, просто невыгодно подавать иск в арбитраж, этим легко испортить отношения со всеми деловыми партнерами. У твоего завода будет репутация склочного предприятия, никто не захочет вообще иметь с тобой дело. И другие предприятия приложат все усилия, чтоб их не прикрепляли к тебе в качестве поставщиков. Это было нетрудно организовать, так как «господство поставщика ...опирается на известную свободу выбора потребителей на стадии составления плана, когда изготовитель может отказать нежелательному заказчику, прикрываясь превышением обц^7го спроса над централизованной номенклатурой, ссылаясь на „перебор" портфеля заказов» . В результате сложилась вполне рациональная директорская мораль: «Своих не преследуй! Отбивайся от начальства и помогай другим отбиться. Прощай друг другу».

Соответствующее такой морали «прощеное воскресенье» наступает всякий раз при подготовке к сдаче в эксплуатацию построенного объекта. Каждая из организаций —участников строительного процесса обеспечивает фронт для смежников, и невыполнение или некачественное выполнение работ даже одним-единственным субподрядчиком ставит под угрозу сроки завершения всего проекта. При приближении этого срока генподрядчик и субподрядчики, прояв­ляя истинно русскую широту души, прощают друг другу бесчисленные взаимные недоделки и подписывают приемо-сдаточные акты.

В 1989-1990 годах я в составе группы консультантов работал на ивановском заводе имени Королева. Средний по размерам завод, производивший оборудование для отделки и окраски тканей, постоянно балансировал на грани невыполнения плана. Рабочие всех трех участков сборочного цеха сознательно срывали график сборки станков, к концу каждого месяца доводя ситуацию до критической. Они знали, что в последние дни месяца начальник цеха приползет к ним на коленях и от имени директора уговорит их работать вечерами и в в^гходные дни за высокую оплату. Выйдя на работу в субботу-воскресенье, бригады за пару дней легко выполняли весь тот объем сборочных работ, который никак не могли сделать за две-три предыдущие недели, и за эти же два дня получали более половины месячного заработка. Коллектив цеха фактически шантажировал руководство завода и за счет своего замыкающего положения в производственной цепочке вымогал незаслуженно большой фонд заработной платы.

Директор попросил консультантов решить эту проблему. Мы самоуверенно взялись за дело, еще не подозревая, какая страшная сила таится в солидарности подчиненн^гх. Первым делом консультанты попытались перевести цех на подекадное премирование. Чтобы заинтересовать бригады в ритмичной работе в течение всего месяца, месячная производственная программа была равномерно разделена на три декады. За выполнение каждого из декадн^хх планов полагалась премия.

Однако надежды на то, что из-за относительно небольшой декадной премии рабочие откажутся от возможности устроить в конце месяца очередной высокооплачиваемый аврал, не оправдались. Сборщики понимали, что в случае аврала они смогут получить не только премию, но

397 Бунич П. Г. Главное — заинтересовать (о трудовом стимулировании) М Экономика, 1986. — 247 с. - С. 64.

и все те деньги, которые только сможет найти завод ради спасения плана. Бригады не стали выполнять декадные планы, пренебрегли соответствующей премией и были, как обычно, вознаграждены сверхурочными в конце месяца.

Тогда консультанты попробовали развязать конкурентную борьбу между бригадами сборщиков. Та бригада, которая в течение первых двух декад показывала больший, чем другие бригады, процент выполнения месячной производственной программы, получала большую премию. Предлагалось даже дополнить премию предоставлением дефицитн^хх в то время товаров — телевизора и холодильника (по одному на бригаду). Рабочие, стиснув зубы, преодолели искушение и стали еще более зорко следить за тем, чтобы все бригады отставали от графика на один и тот же процент.

Консультанты попытались нанять рабочих-штрейкбрехеров и организовать из них новую, конкурирующую смену, чтобы ослабить зависимость руководства завода от нынешнего коллектива цеха. Тут им пришлось убедиться, что воспетые коммунистической пропагандой традиции пролетарской солидарности — не пустой звук, по крайней мере в городе Иванове. Да и кадровый дефицит в те годы был особенно острым. Ничего из этой затеи не вышло.

В конечном итоге было найдено относительно компромиссное решение. Консультанты перевели цех на аренду, создав из коллектива цеха новое арендное предприятие и сдав ему в аренду цеховое оборудование. По договору с заводом арендное предприятие было обязано выполнять сборочные работы в соответствии с графиком (под угрозой санкций за его срыв), а в качестве вознаграждения завод выплачивал арендному коллективу примерно ту же сумму, кото­рую бригадам удавалось ежемесячно вымогать у руководства до перехода на аренду. При новом порядке ни сборщики, ни завод ничего не потеряли и не приобрели в деньгах, но, по крайней мере, рабочие сборочного цеха уже не были заинтересованы в том, чтобы постоянно держать весь завод в напряжении на грани срыва производственной программы. Работа стала более ритмичной.

Оборотной стороной наблюдаемого в стабильную эпоху засилья стереотипов низовой солидарности является полное изменение правил поведения в эпоху нестабильности, то есть в ситуациях войн, революций, радикальн^гх реформ и прочих крутых поворотов истории. Когда разворачиваются мобилизационно-перераспределительные процессы, когда система управления становится жесткой и агрессивной, те же самые люди, которые еще вчера защищали своих коллег и товарищей, сегодня уже пишут на них доносы, «сдают» их репрессивным органам, помогают посадить в тюрьму или раскулачить, чтобы воспользоваться их имуществом и должностным положением.

«Доносы зачастую писали не просто разложившиеся мерзавцы, но люди, каждый из котор^хх в ин^гх обстоятельствах мог оказаться (и нередко оказывался) хорошим семьянином, храбрым вои­ном, добросовестным работником»398. Доходит до того, что «...председатель районного народного контроля самолично писала анонимки и самолично потом возглавляла комиссии по их рас-

398 Гордон Л , Клопов Э Указ. соч С. 52

следованию»399. Нет необходимости описывать разгул доносительства в нестабильные периоды: в годы коллективизации, в период сталинских репрессий, в более ранние эпохи, например, при Ива­не Грозном, Борисе Годунове, Петре I.

Вот как Авраамий Палицын описывает боязнь доносов во времена царя Бориса: «С великим же опасением и отец с сыном глаголаше, и брат с братом и друг с другом, и по беседе речей закли-нающеся страшными клятвами еще не поведать глаголем^хх ни о велице, ни о мале деле или вещи»400.

С 1711 года Петр I вводит новую меру побуждения недорослей явиться на смотр. Он постановил, что «кто сыщет и возвестит о скрывающемся от службы, тому отдать все дворы того, кто ухоранивается»401. Судя по тому, что вскоре пришлось принимать специальные меры для ограничения тех категорий доносчиков, которым были положены вознаграждения, платное доносительство стало весьма популярным занятием402.

Разительный контраст с позицией государственной власти в стабильные годы, скажем, при Николае I. Характерный пример той эпохи. На гауптвахте сидели под арестом два офицера. Одного из них временно отпустил домой начальник караула, его знакомый. Второй арестованный донес об этом коменданту. Николай I лично вмешался, сильно смягчив приговор суда по поводу нарушителей, а доносчику распорядился повысить жалованье с записью в служебном формуляре, за что он э0ту награду получил. Трудно было придумать для ябеды более страшное и бессрочное наказание . В этом проявляется дуалистичность русской системы управления и, соответственно, дуалистичность нашего менталитета. В стабильные и нестабильные эпохи правила поведения, система поведенческих координат, понятия о том, что такое хорошо и что такое плохо, меняются на 180 градусов. В стабильную эпоху — человек человеку друг, товарищ и брат; все защищают друг друга от начальства. Система управления переходит в нестабильный режим - и одна половина страны пишет доносы на другую.