Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость - Крейг Бушар

Многие фирмы тяжелой промышленности инвестировали значительные средства в восходящую вертикальную интеграцию: они приобрели многих из своих поставщиков производственных ресурсов. Так, сталелитейные фирмы приобрели компании по добыче железной руды, производители алюминия – поставщиков бокситов, а нефтяные компании выкупили нефтяные месторождения. Совсем недавно Delta Airlines сделала шаг, привлекший внимание общественности, – приобрела нефтеперерабатывающий завод, чтобы защититься от роста цен на авиационное топливо. Общей целью этих и других аналогичных действий является снижение степени неопределенности в отношении поставок производственных ресурсов, а также, возможно, установление выгодных внутрикорпоративных цен на сырье. В некоторых случаях могут также присутствовать мотивы борьбы с конкуренцией, поскольку контроль над поставками ресурсов в определенных ситуациях позволяет компании затруднить действия своих конкурентов или установить для них повышенную цену на эти ресурсы. Alcoa, например, занимала доминирующее положение в производстве бокситов (необходимых для выпуска алюминия) вплоть до Второй мировой войны и использовала эту сильную позицию как орудие усмирения своих конкурентов.

В целом, Caterpillar воздерживалась от восходящей вертикальной интеграции. Как и Apple, она не владеет многими из своих крупных поставщиков. Вместо этого, как мы уже рассказывали, CAT решила использовать фьючерсные рынки для хеджирования цен, по которым она платит за многие из производственных ресурсов, и стать лучшим другом для крупных поставщиков, откомандировав своих людей на предприятия производителей сырья. Помимо этого компания по возможности заключает договоры с множеством разнообразных источников снабжения и остается непреклонной в том, чтобы ее коллективные трудовые соглашения не ограничивали ее способность пользоваться любыми источниками необходимых производственных ресурсов по собственному усмотрению.

Это не значит, что Caterpillar никогда не занималась восходящей вертикальной интеграцией (дилерская сеть CAT представляет собой нисходящую вертикальную интеграцию). Примером может служить приобретение компанией фирмы, занимавшейся полной модернизацией и ранее бывшей поставщиком. Тем не менее Caterpillar всегда действовала осторожно при поглощении поставщиков. Она предпочитает тесно сотрудничать с поставщиками – вплоть до размещения своего персонала на их предприятиях. Это обусловлено четырьмя факторами. Во-первых, CAT может быть не уверена, что сможет выполнять работу поставщиков так же хорошо, как они сами. Во-вторых, производство широкого ассортимента ресурсов может отвлечь компанию от ее основной деятельности. В-третьих, в определенной мере CAT может заставить своих поставщиков частично разделять риски, связанные с поставками производственных ресурсов для CAT. В-четвертых, если CAT будет самостоятельно осуществлять всю поставку необходимого ей производственного ресурса (например, генераторов), это станет аналогом поставки ресурсов из единственного источника – а ведь именно такой системы она всегда старалась избегать, чтобы сохранить гибкость в принятии решений.

Caterpillar имеет выдающиеся показатели в том, что касается тщательного выбора «поля битвы» и осуществления шагов, необходимых для победы над конкурентами на этом «поле». Она редко тратит ресурсы на цели или задачи, которые, может, и кажутся интересными, но по сути своей являются отклонением от той миссии, которую она для себя определила. Как сказал нам Кент Адамс, возглавляющий Caterpillar Financial: «Мы не выпускаем холодильники!» Он имел в виду, что в последние годы простая рентабельность не была достаточной причиной для CAT, чтобы внедриться в какую-либо отрасль. Для этого компании требовалось нечто большее.

За последние двадцать лет (и чем ближе к сегодняшнему дню, тем отчетливее прослеживается эта тенденция) Caterpillar внедрила передовую программу по приобретению фирм, которые, по ее убеждению, удовлетворяют трем критериям: (1) приобретаемые фирмы тесно связаны с основными направлениями бизнеса CAT; (2) они способствуют тому, чтобы компания завоевала значительную долю рынка; и (3) они в кратчайшие сроки начинают приносить прибыль. Что касается рентабельности, то пороговая ставка доходности, приемлемая для CAT, обычно составляет 17 % до уплаты налогов. Инвестиции, которые не гарантируют этого ожидаемого уровня рентабельности, обычно отклоняются.

Только в 2010–2011 г. Caterpillar осуществила восемь серьезных поглощений, включая Electro-Motive Diesel (EMD) и немецкую MWM – изготовителя экологически чистых двигателей и источников энергопитания. Ее приобретения в 2011 г. увенчались поглощением Bucyrus – уважаемой фирмы, производителя горнодобывающего оборудования. Это позволило клиентам Caterpillar осуществлять все закупки в области горнодобывающего оборудования – как для открытых, так и подземных разработок полезных ископаемых – в одном месте. Позднее, в 2012 г., CAT получила официальное разрешение китайского правительства на поглощение ERA Mining Machinery.

Хотя некоторые первоначально бледнели при виде сумм, которые выплачивала Caterpillar за свои приобретения (она потратила $8,8 млрд на Bucyrus, которая, вероятно, сегодня не стоит так дорого), корпорация заслужила уважение за стратегический характер этих приобретений. Они позволили ей завоевать выгодное положение в растущих сегментах рынка (горнодобывающем, локомотивостроительном сегментах, в производстве экологически чистых двигателей и источников энергопитания). Чтобы профинансировать покупку Bucyrus, CAT должна была взять кредит на большую сумму, однако генеральный директор Даг Оберхелман, который всегда смотрел в будущее, считает, что эти стратегические приобретения позволят компании достичь новых постоянных темпов роста, превышающего среднемировой уровень. И, кроме того, процентные ставки были так низки, что компания смогла занять деньги на финансирование своих поглощений с минимальными потерями. Это была удачная возможность, которая могла больше не представиться в течение следующих десяти или более лет.

До своего приобретения Caterpillar компания Bucyrus получала, возможно, более чем 30 %-ную прибыль от своей деятельности в области поставок запчастей и обслуживания. Теперь на вторичном рынке работают дилеры CAT. Пока не совсем понятно, как это изменит рентабельность данного вида деятельности. Ответ на этот вопрос имеет существенное значение, поскольку около 45 % CAT в горнодобывающем бизнесе приходится на вторичный рынок.