Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - Бен Хоровиц

• репортеры ничего не понимают;

• кто несет ответственность за разработку стратегии этой компании?

• у нас есть превосходная технология, просто мы нуждаемся в небольшой помощи с маркетингом.

СЕО не обязан разрабатывать видение компании. Тем более он не обязан писать ее историю. Но он должен стать хранителем видения и истории. В этом качестве он отвечает за то, чтобы история компании была ясной и увлекательной.

История – это не то же самое, что формулировка миссии. Ей не обязательно быть краткой – это ведь история. Компании могут рассказывать ее сколь угодно долго, но они обязаны это делать, а история обязана быть увлекательной. Компания, не имеющая истории, не имеет, как правило, и стратегии.

Хотите увидеть выдающуюся историю компании? Прочтите трехстраничное письмо Джеффа Безоса, написанное им акционерам компании в 1997 году. Рассказывая историю Amazon пространно, не в форме миссии или заголовка статьи, Джефф заставил всех заинтересованных лиц посмотреть на компанию с одинаковой точки зрения.

Принятие решений

Некоторые сотрудники создают продукт, некоторые организуют продажи, а СЕО принимает решения. Таким образом, деятельность СЕО наиболее правильно оценивать в зависимости от быстроты принятия и качества решений. Уникальные решения принимаются СЕО, обладающими одновременно интеллектом, логикой и мужеством.

Как уже отмечалось, мужество в данном случае особенно важно, поскольку любое принимаемое СЕО решение основано на неполной информации. На момент принятия любого решения СЕО, как правило, обладает менее чем 10 % релевантной информации, которая будет собрана впоследствии (деловая ситуация Гарвардской школы бизнеса). В результате СЕО должен иметь мужество выбрать для компании направление движения, даже если у него нет уверенности, что оно окажется правильным. Наиболее сложные (и зачастую наиболее важные) решения потому и сложны, что оказываются весьма непопулярными среди самых значимых для топ-менеджеров групп (сотрудников, инвесторов, потребителей).

Лучшее решение, принятое мной за всю управленческую карьеру, – продать бизнес Loudcloud компании EDS и учредить Opsware – наверняка было бы не реализовано, вздумай я вынести его на голосование инвесторов, сотрудников и потребителей.

СЕО никогда не хватает времени, чтобы собрать всю информацию, необходимую для принятия решения. На протяжении самой обычной недели ему приходится принимать сотни решений, глобальных и мелких. Вы просто не можете остановить всю деятельность компании до момента, пока не соберете исчерпывающую информацию и не проведете углубленный анализ, чтобы принять одно-единственное решение. Учитывая это обстоятельство, вы должны постоянно накапливать и систематизировать информацию о текущих операциях компании, чтобы в момент принятия решения использовать ее для обоснования выбранного варианта.

Чтобы подготовиться к принятию решения, вам следует систематически собирать информацию любого рода, способную повлиять на принятие любого решения в будущем. Обычно систематизацию удобно проводить, отвечая на следующие вопросы:

• что, скорее всего, предпримут конкуренты?

• каковы их технические возможности и как скоро их можно реализовать?

• каковы реальные возможности вашей организации и как их можно максимизировать?

• насколько велик связанный с этими возможностями финансовый риск?

• какие проблемы связаны с архитектурой выпускаемого в настоящий момент продукта?

• будут ли ваши сотрудники воодушевлены или, наоборот, подавлены этими перспективами?

Выдающиеся СЕО разрабатывают уникальные стратегии, обеспечивающие непрерывное получение и обработку информации. Они воплощают свое стремление к анализу информации в повседневные действия, начиная со встреч с потребителями и заканчивая индивидуальными собеседованиями с сотрудниками. Приносящие успех стратегии строятся на основе обширной информации, собираемой в процессе каждого контакта с сотрудником, инвестором, партнером, потребителем и т. п.

2. Может ли СЕО заставить компанию делать то, что он считает нужным?

Если СЕО способен формулировать яркое, привлекательное видение и принимать быстрые, эффективные решения, сможет ли он заставить компанию реализовать свое видение? Первое необходимое условие для этого – лидерство в том смысле, в котором оно описано в разделе «Следовать за лидером».

В дополнение к лидерству реализация видения требует широкого спектра операционных навыков. Чем больше организация, тем шире этот спектр.

Чтобы компания могла реализовывать набор разнообразных решений и инициатив, ей необходимо:

• иметь возможность это делать, иными словами, компания должна иметь на ключевых должностях талантливых сотрудников, чтобы реализовать свою стратегию;

• стать местом, где каждый сотрудник способен добиться положительного результата; сотрудники должны быть мотивированы, коммуникация – на высоком уровне, объем общедоступной информации – значителен и корпоративные ценности – очевидны.

Способен ли СЕО создать команду топ-менеджеров мирового уровня?

СЕО отвечает за формирование управленческой команды, а также за проведение ключевых интервью и организацию найма всех сотрудников. Он должен быть уверен, что компания приглашает на собеседование лучших кандидатов, а процесс отбора обеспечивает приглашение на работу кандидатов с оптимальным сочетанием способностей и навыков. Выдающиеся СЕО постоянно контролируют отбор лучших кандидатов в управленческую команду.

Результат способности СЕО решить эту задачу – качество управленческой команды. Важно отметить, что качество команды оценивается в сопоставлении с конкретными потребностями компании, обусловленными возникающими перед ней проблемами, причем именно в момент возникновения последних. В результате вполне возможно, что состав управленческой команды сменится несколько раз, но при этом ее высокий уровень неизменно сохранится и не будет проблем с адаптацией новых топ-менеджеров в коллективе.

Легко ли привлечь сотрудников к реализации миссии компании?

Вторая часть оценки работы топ-менеджера связана с его способностью эффективно управлять компанией. Чтобы проверить это, я обычно задаю вопрос: «Легко ли каждому конкретному сотруднику выполнять свою работу?»

В эффективно управляемых компаниях люди имеют возможность сосредоточиться на своей работе (а не на интригах или преодолении бюрократических сложностей) и уверены, что ее хорошее выполнение позитивно повлияет на судьбу компании и на их собственную судьбу в частности. В противоположность этому в компаниях с неэффективным управлением сотрудникам приходится тратить много времени на борьбу с бюрократией и несовершенной организацией труда.

Хотя об этом легко говорить, но создание эффективной системы управления требует высокого уровня компетентности. Необходимые навыки варьируют от разработки организационной структуры компании до управления эффективностью деятельности. Сюда же входит разработка модели материального стимулирования и систем внутрикорпоративной коммуникации, что влияет на мотивацию каждого сотрудника. Если СЕО не справляется с управлением компанией на этапе быстрого роста, то это тоже говорит об отсутствии соответствующего навыка. В действительности очень немногие СЕО могут похвастаться его наличием.

СЕО компании Netflix Рид Гастингс прилагал колоссальные усилия к созданию системы стимулирования эффективного труда. Его презентация на эту тему носила название «Рекомендации по формированию культуры свободы и ответственности», в ней последовательно рассматривались качества, которые Netflix ценит в своих сотрудниках, методы, с чьей помощью эти качества выявляются во время интервью, а также вопросы обучения сотрудников и методы адаптации системы найма персонала по мере роста компании.

3. Сможет ли СЕО достичь поставленных целей вопреки обстоятельствам?

Сопоставление результатов и целей следует начинать с проверки правильности последних. СЕО, имеющие успешный опыт манипулирования советом директоров, ухитряются «успешно» выполнять плановые показатели, изначально установленные на очень низком уровне. Выдающиеся СЕО, не склонные к манипулированию советом директоров, могут потерпеть неудачу, изначально завысив показатели. На начальных этапах развития компании особенно велик риск неправильного определения плановых показателей, поскольку никто еще точно не знает реальных возможностей компании. Поэтому первая цель правильной оценки деятельности – корректное установление этих показателей.

Я также стараюсь помнить о том, что масштабы и характер возможностей, представляющихся компании, сильно зависят от ее особенностей. Надеяться на то, что у производящей компьютерное оборудование компании будут такие же низкие требования к объему необходимого капитала, как у интернет-магазина, или ожидать от онлайн-сервиса Yelp таких же темпов роста, как у Twitter, мягко говоря, необоснованно, а возможно, и разрушительно для будущего компаний. Работу СЕО также следует оценивать, исходя из возможностей именно его компании, а не какой-нибудь другой. Расскажу забавную историю, наглядно показывающую степень влияния СЕО на результаты возглавляемой им компании. Мне ее поведал Робин Ли – СЕО компании Baidu, разработавшей наиболее популярный китайский поисковый сервис. В лекции, прочитанной в 2009 году в Стэнфордском университете, Робин упоминал, что в день проведения первоначальной подписки на акции Baidu он сидел за своим столом, чувствуя, как его захлестывает страх. Этот день вообще один из наиболее изматывающих в жизни любого СЕО. Почему? Давайте посмотрим, как Робин описывал свой вклад в развитие компании.