Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Метод поведенческой компетентности был впервые предложен Макклеландом (1973). Он порекомендовал использовать оценку на основе критериев (criterion-referenced assessment). Соотнесение с критерием, или валидизация – это процесс анализа ключевых аспектов поведения, отличающих эффективное выполнение работы от неэффективного.

Но главной фигурой в определении и популяризации концепции компетенции в США и во всем мире стал Р. Бойцис (1982). Он развил ее в исследовании, в котором установил, что успешного менеджера от менее успешного его коллеги отличает не один-единственный фактор, а целый ряд факторов. Этот набор факторов включает в себя личные качества, мотивы, опыт и поведенческие характеристики, которые называются по-разному. Бойцис определял компетентность как «способность человека вести себя таким образом, который удовлетворяет требованиям работы в определенной организационной среде, что, в свою очередь, является причиной достижения желаемых результатов».

Он идентифицировал следующие «кластеры» компетенций компетентности: цель и деятельность руководства; управление подчиненными; управление человеческими ресурсами и лидерство. Р. Бойцис различал пороговую компетентность, которая представляет собой базовую компетенцию, необходимую для выполнения работы, и рабочую компетентность, делающую различия между работниками с высокими и низкими показателями.

ТЕХНИЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ

Технические компетенции определяют, что люди должны знать и уметь делать (знания и навыки) для эффективного исполнения своей роли. Они связаны либо с общей ролью (группой сходных видов работ), либо с индивидуальными ролями («ролеспецифичная компетенция»).

Термин «техническая компетенция» был принят совсем недавно, чтобы избежать путаницы между понятиями «компетентность» и «компетенция». Компетентность, как говорилось ранее, касается поведения, а компетенцию Вудраффи (1990) определяет следующим образом: «Относящееся к работе понятие, которое говорит о сфере профессиональной деятельности, в которой человек компетентен. Компетентным в работе является тот человек, который удовлетворяет ожидания в отношении качества исполнения своей работы». Компетенцию иногда называют «жесткими навыками». Понятие технической компетенции и компетенции тесно связаны друг с другом, хотя компетенция имеет более частное и ограниченное значение при использовании в NVQs/SNVQs, как будет показано далее.

КОМПЕТЕНЦИИ NVQs/SNVQs

Понятие компетенции задумывалось в Соединенном Королевстве как фундаментальная часть процесса выработки стандартов NVQs/SNVQs. Последние устанавливают минимальный стандарт в достижении поставленной цели и выполнении действий, выраженный так, что его можно использовать для наблюдения и оценки при сертификации. Элементом компетенции на языке NVQ является описание того, что должны делать люди в данной конкретной сфере работы. На основании этого их оценивают как компетентных или некомпетентных. Не было сделано никаких попыток оценить степень компетенции.

СХЕМА КОМПЕТЕНЦИЙ

Схема компетенций содержит определения всех поведенческих компетенций, используемых всей организацией или какой-либо ее частью. Она представляет собой основу использования компетенций в таких областях, как рекрутинг, развитие работников и вознаграждение. Опрос «Компетентность и эмоциональный интеллект», проведенный в 2003–2004 гг., позволил установить, что 49 рассмотренных основных видов работы включали в себя 553 вида компетенций. Предположительно, многие из них перекрывались. Как правило, число видов компетенций равнялось восьми.

ВИДЫ КОМПЕТЕНЦИЙ

Виды компетенций, включенные в общую схему в 20% опрошенных организаций, приведены в табл. 11.1. Первые семь использовались у более чем 50% респондентов.

ПРИЧИНЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ

По мнению Миллера и соавторов (2001), есть две основные причины, в силу которых организации пользуются компетентностью. Во-первых, применение компетенции в оценке, обучении и других процессах, связанных с персоналом, помогает повышать качество работы сотрудников; во-вторых, компетенции являются средством, позволяющим сформулировать корпоративные ценности таким образом, чтобы их требования воплощались в практических методах работы с ЧР и были легкодоступны для понимания отдельными людьми и командами внутри организации. Есть и другие причины: компетенция используется как средство совершения культурных изменений и повышения уровня навыков.

ЗОНА ДЕЙСТВИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ

Миллер с соавторами обнаружили, что работодатели по-разному подходят к тому, какая часть их людских ресурсов обладает компетентностью:

• 22% работодателей настаивали, чтобы все их работники обладали единым набором или схемой базовой компетентности (причем 10% работодателей включали дополнительные требования к поведенческой компетентности менеджеров и других штатных сотрудников);

• 48% ограничивались компетентностью в определенных видах работы, выполнении отдельных функций или работе в определенных подразделениях;

• у 20% работодателей была обязательная для всего штата схема базовой компетентности, включающая в себя поведенческую компетентность, а также набор требований в отношении технической/функциональной компетентности и компетентности на уровне подразделения.

Таблица 11.1. Частота встречаемости различных видов компетенций

В ходе последующих исследований (2002) удалось установить следующее:

• у 25% работодателей, использовавших поведенческую компетентность, была базовая схема компетентности;

• 19% дополняли базовую схему дополнительным набором компетентности для отдельных групп, например менеджеров.

МЕТОД «МЕНЮ»

Рэнкин отмечает, что 21% респондентов использовали метод меню. Он помогает выбирать те виды компетенций, которые имеют непосредственное отношение к выполнению общих или индивидуальных ролей. Этот метод может варьировать. Одни организации указывали количество видов компетенций, которые необходимо выбрать (например, от четырех до восьми), другие комбинировали свою базовую схему с меню: пользователи должны были выбрать базовые виды компетенций, необходимые для организации в целом, и дополнить их некоторым количеством видов компетенций на выбор.

РОЛЕСПЕЦИФИЧНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

Для общих или индивидуальных ролей некоторые организации пользуются также ролеспецифичной компетенцией. Ее могут включить в описание роли (ролевой профиль) в дополнение к информации о ключевых областях деятельности этой роли. По-видимому, этот подход используется теми работодателями, кто пользуется компетентностью в процессах управления показателями работы; однако ролеспецифичная компетенция создает также основу для спецификации в отношении личности работника, которая применяется для рекрутинга и подготовки индивидуальных обучающих программ.