34 закона эффективного управления компанией - Георгий Огарёв

Во-вторых, они будут отвлекать от дела других работников под видом помощи. Это еще один малоприятный факт. Молодые специалисты, не желая выполнять работу самостоятельно, будут постоянно отвлекать от дела более опытных работников, которые заняты своей работой. Это приведет к потере рабочего ритма.

В-третьих, они могут не справиться с порученным им заданием. Многие молодые люди считают, что если они закончили высшее учебное заведение, то уже являются настоящими профессионалами, но это далеко не так. Они стараются браться за такие дела, которые не под силу даже опытному специалисту, а в итоге дело так и стоит на месте, пока его не предложат другому работнику. Это может отнять много времени и затормозить процесс производства.

В-четвертых, не исключено, что они слишком сильно увлекутся собственной деятельностью и новыми, еще не проверенными разработками, что может привести к тому, что предприятие понесет вполне ощутимые убытки.

И, наконец, последнее. Молодые работники представят определенную угрозу для руководителя. Так как они закончили высшее учебное заведение, эти субъекты могут претендовать на достаточно высокий пост. Имея желание, настойчивость и высокое самомнение, они довольно быстро продвигаются по служебной лестнице.

Один мужчина имел трех сыновей. Он гордился своими детьми, и те, в свою очередь, желали всегда и везде походить на своего родителя. Но не у каждого это получалось достаточно хорошо.

Старший сын являлся полноправным наследником всего, что нажил отец, но он не мог распоряжаться хозяйством так, как это делал уже наученный жизнью родитель. Он не желал перенимать опыт отца, думая, что его всему научит жизнь.

Второй сын был более смелым и, наоборот, желал познать мир благодаря отцу, но он не видел других путей совершенствования своего жизненного опыта, и потому его знания ограничивались только тем, что он смог перенять от своего отца.

Третий сын учился жизни и у родителя, и черпал опыт из собственных ошибок и неудачных дел, и это привело к тому, что он стал самым умным из всех сыновей. Именно он больше всего походил на своего отца.

ЗАКОН 34 

ПОДДЕРЖИВАЙ СВОЙ АВТОРИТЕТ

Уважение долго зарабатывается, но потерять его в глазах своих сотрудников можно за несколько минут, и все былые заслуги померкнут в тени вашей оплошности. Не поступайте так, чтобы потом жалеть о содеянном, поддерживайте свой авторитет хорошими поступками.

Руководитель обязан производить такое впечатление на своих подчиненных, чтобы у них формировались такие чувства, как уважение и восхищение, чтобы отсутствовало подобострастие и желание услужить, но оставалось стремление выполнить свою работу как можно лучше, чтобы сам руководитель был доволен работником, да и самооценка подчиненного от этого возросла бы. Но как иначе можно было бы выполнить все это, когда бы сам руководитель не являлся бы авторитетом для работников?! На тех предприятиях, где сотрудники презрительно усмехаются при упоминании своего шефа, дела, как правило, идут далеко не лучшим образом, так как начальнику, в принципе, можно простить многое, но только не его некомпетентность: она является недопустимым пороком, разрушающим образ руководителя.

Тем не менее часто руководители придерживаются определенной тактики. Они требуют от своих работников, чтобы они соответствовали должности, развивали профессиональные навыки и проявляли инициативу. При этом начальники строго следят за тем, как тот или иной сотрудник выполняет свои непосредственные обязанности, но и сами не подают пример. Возникает странная и, на первый взгляд, смешная ситуация, похожая на сюжет сатирического рассказа. Работники, общаясь между собой, говорят о своем начальнике: «С нас требовать– требует, а сам-то...» Подобные настроения вряд ли способствуют росту производительности труда.

В том, насколько хорошо идут дела у компании, основная заслуга принадлежит руководителю. И дело тут даже не в том, что следить за рабочим процессом – его прямая обязанность. Он выступает не только в роли главной контролирующей силы, но еще и является идейным вдохновителем. Он подобен полководцу, который направляет своих солдат на великое дело. И, разумеется, у него ничего не выйдет, если, направляя других, он сам будет пытаться избежать опасности, оставаясь в тени.

Разбираясь в причинах неудач, возникших на том или ином предприятии, руководство часто оказывается в тупике. Вроде бы потенциал был хороший, а вместо желаемого результата получился прямо противоположный. В чем же дело?

А дело, оказывается, в неправильной постановке вопроса. Трудно бывает руководителю осознать важность своей роли. Часто начальник понимает собственную значимость, но не в должном смысле. Кажется ему, будто он – главная фигура компании, и все сотрудники должны на него равняться, а не понимает очевидного: что не будет примером тот, кто не вызывает у подчиненных восхищения. Ведь именно это качество является основным, оно вызывает все то, что впоследствии складывается в определенную форму отношений.

Зря думают руководители, что им не простят ошибок их подчиненные. Работники должны прежде всего восхищаться тем, как руководит их начальник, и в этом случае они не покинут его из-за допущенных промахов. В мире нет совершенных людей, а те, кто не верят в это, либо романтики, либо откровенные глупцы. Тем не менее некоторых начальников принято называть идеальными руководителями. Много вложено в определение «идеальный руководитель», однако главным остается одно: руководитель должен быть примером для работников, а иначе успех компании будет весьма сомнительным.

Самодержец. Сильный и могущественный государь, к которому народ идет за советом и за судом. Он знает, как поступать в той или иной ситуации, и никакое природное явление или происки врагов не способны нарушить его душевное равновесие.

Как часто употребляем мы слово «исполнительный», характеризуя рабочие качества того или иного человека. В отношении руководителя это определение приобретает особый смысл, потому что от верховных лиц подчиненные ждут максимального приближения к совершенству. И действительно, ведь только тот, кто сам подает пример точным исполнением своих обещаний, может требовать того же от других. Причем этот принцип должен касаться не только обещаний, но и всего остального, так или иначе касающегося отношений на предприятиях, да и просто отношений между людьми.

Есть такая история, которая относится к периоду правления императрицы Елизаветы Петровны, и связана непосредственно с ее личностью. Служил у нее один человек, которому она очень благоволила. Говорят, что она позволяла ему высказывать ей прямо в глаза такие вещи, за которые при желании можно было и наказать. Но, как видно, такого желания у императрицы не было, потому что слуга пользовался ее неизменным расположением, несмотря на свой острый язык.

Пообещала однажды императрица слуге своему подарок. Пообещала, да и забыла благополучно. Понятно, что напоминать высокопоставленной особе о таких вещих было некому, это ведь дело ее личное, а вовсе не государственное. Однако слуга ее, как видно, был не промах, потому что он не только напомнил государыне об обещанном, но и сумел пристыдить ее. В результате она не только подарила ему обещанное, но и прибавила еще от себя, в качестве искупления за забывчивость. Оказывается, и так бывает.

Собственно говоря, такие поступки, исходящие от высокопоставленных особ, вызывают всеобщее уважение. Это значит, что современный руководитель, взяв на вооружение примеры выдающихся исторических личностей, может превратить их в своеобразные стратегические ходы. И в самом деле, допустив промах, а потом публично его исправив, руководитель привлечет к себе внимание и окажется героем позитивной истории.

Бывает, что руководитель испытывает комплекс неполноценности, который выражается в том, что он не может требовать от подчиненных совершенства, поскольку сам не уверен в своей компетентности. В настоящее время такие руководители вряд ли занимают высокие должности, скорее они являются начальниками «на местах». Как бы ни была велика исполнительность такого начальника, но он, увы, не сможет являться авторитетом для своих подчиненных. Руководителя должна отличать незыблемая уверенность в своих силах. Любой сотрудник должен знать, что в случае возникновения у него трудностей он может прийти к начальнику, и тот даст ему дельный совет, как преодолеть проблему и избежать последствий.

И хотя бывает нелегко создать образ авторитетного начальника, но этот процесс формируется годами. Очень редко бывает так, чтобы только что заступивший на должность начальник сразу же стал пользоваться уважением подчиненных. Напротив, к новым людям в рабочем коллективе поначалу относятся с настороженностью, не зная, что можно ожидать от заступившего на должность. Вот почему новому руководителю так важно правильно себя поставить на первом этапе своей деятельности.