Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? - Джули Чжо

Могут потребоваться месяцы или годы, прежде чем мечты вашей команды сбудутся. Могут потребоваться даже десятилетия, чтобы осуществилась высшая цель вашей организации. Однако если каждый понимает, что он пытается сделать, и привержен этому, то тактические повседневные решения даются легче. Оптимальный вариант решения приближает нас к тому будущему, которое мы хотим построить. Когда люди не понимают, что важно и почему, возникают конфликты.

Еще в начале истории Facebook Марк Цукерберг получил предложение продать свою компанию за миллиард долларов. Оглядываясь назад, он описывает этот случай как самый трудный период в его карьере руководителя. Он верил в потенциальную способность Facebook изменить мир, но на него давили со всех сторон – инвесторы, служащие, наставники и т. д. «Почти все советовали мне продавать, – сказал он, выступая перед абитуриентами Гарвардского университета в 2017 году. – Если бы не чувство высшей цели, это было бы воплощением мечты любого стартапа. И это разрывало нашу компанию на части. После одного тяжелого разговора советник сказал мне, что если я не соглашусь продать, то буду жалеть о своем решении до конца своих дней».

Это был поворотный момент. Марк принял решение сохранить курс и дальше вкладывать средства в построение будущего Facebook. Он отверг предложение. Но урок, который он извлек, состоял в том, как важно донести до своей команды ясную мечту и укреплять в коллективе понимание предназначения компании.

В то же самое время остерегайтесь не путать свою конечную миссию с промежуточными целями. Например, если хотите обеспечивать наилучшее обслуживание клиентов в своей отрасли, одним из критериев, по которому вы можете судить о своем успехе, является то, сколько времени занимает рассмотрение жалобы клиента. Ясно, что отличное обслуживание клиентов коррелирует с быстрым решением вопросов. На основе этого вы можете поставить перед своей командой такую цель: рассмотрение жалобы клиента не должно занимать более трех дней.

Это прекрасная цель, но не упускайте из виду, что это всего лишь приближение к тому, о чем вы действительно мечтаете – обеспечивать наилучшее обслуживание клиентов. Если ваша команда слишком сосредоточена на этой конкретной промежуточной цели, может получиться так, что ваши представители будут действовать слишком поспешно, даже в ущерб клиенту. Если скорость решения вопросов возрастет, но качество сервиса при этом ухудшится, значит, вы не приблизитесь к достижению своей цели.

Вот почему нужно напоминать людям о том, что действительно имеет значение. Снова и снова рисуйте им тот мир, который вам хотелось бы видеть. Старайтесь привязать каждую задачу, каждый проект, каждую цель к высшей миссии организации. Если каждый понимает, в чем заключается эта миссия, тогда все действия вашей команды будут нацелены на то, чтобы сделать мечту явью.

Хороший процесс постоянно совершенствуется

Уже в начале карьеры я поняла, что при создании продуктов, особенно электронных, нет такого понятия, как «законченный продукт». Вы выпускаете в свет версию 1.0, затем вы извлекаете уроки, вносите коррективы и выпускаете улучшенную версию 2.0 или 3.0. После моей первой синенькой Nokia3310, которая была у меня в школе, в моей жизни перебывало множество мобильных телефонов. А сколько было обновлений «Ленты новостей» в Facebook после ее первоначального введения в 2006 году! То, чего мы можем достичь, ограничивается лишь пределами нашего воображения. Если мы можем мечтать о большем, то и осуществить можем больше.

Это относится не только к продуктам, но и к процессам. Совершенствоваться должно не только то, что вы делаете, но и то, как вы это делаете.

Одним из самых полезных инструментов совершенствования процесса является практика ретроспективного разбора полетов. Этот разбор можно устраивать после завершения проекта, на периодической основе или в любой момент, когда возникает непредвиденное событие или случается ошибка. Вот как это работает. Вы собираете команду на час или два, чтобы поразмышлять над тем, что произошло. Что прошло хорошо, что не очень и что команде в следующий раз следует делать по-другому?

Это процесс одновременно очистительный и поучительный. Всегда есть чему поучиться, даже если результат оказался благоприятным (как мы можем применить эту успешную практику к другим проектам?). Если же результат был отрицательным, тогда разборы помогают избежать повторения таких же ошибок в будущем.

Цель разбора не в том, чтобы осудить и наказать виновного. Не надо относиться к этому как к судебному процессу, потому что такой подход был бы самым действенным способом загубить эту практику на корню. Вместо этого относитесь к ретроспективному разбору как к возможности извлечь уроки на будущее. Для этого вы должны создать безопасную среду для честного и открытого обсуждения. Представляйте факты как можно более объективно: «Вот хронология: 20 октября Брайан и Дженис впервые обсуждали возможность осуществления этого проекта. 16 ноября они представили свои предложения и получили зеленый свет для создания новой команды.» Используйте терминологию, подразумевающую коллективную ответственность, вместо того чтобы указывать пальцами («наш процесс провалился.» вместо «Лесли совершил ошибку.»), и с самого начала дайте присутствующим понять, что они могут совершенно свободно говорить о допущенных ошибках.

После ретроспективного разбора очень хорошо было бы записать те выводы, которые были сделаны, и как можно шире распространить них. Когда растущая команда становится крепче и увереннее благодаря своим успехам и ошибкам – это замечательно, но когда она также может помочь другим стать лучше и избежать схожих ошибок – еще лучше. Наиболее гибкая и устойчивая организация не та, которая никогда не совершает ошибок, а та, которую ошибки делают сильнее.

Процессы извлечения уроков можно также применять для разработки эффективных процедур, используемых в разных ситуациях.

Любая серьезная работа – будь то подготовка самолета к полету, подготовка к родам недоношенного ребенка или подготовка атаки на чужие ворота – требует четкого сценария, в котором детально прописано, какие шаги должны быть сделаны с учетом таких-то обстоятельств.

Вы как менеджер должны выписывать и совершенствовать такого рода сценарии: как проводить совещание команды, заключать договор с новым сотрудником, завершать проект вовремя, не выходя из бюджета. Если вам приходится выполнять аналогичные вещи снова и снова, этот процесс можно кодифицировать в форме инструкций, руководства пользователей или чек-листа необходимых действий. Это необходимо для того, чтобы в дальнейшем работа выполнялась гладко и уверенно. Дополнительным бонусом является то, что вы можете передавать этот сценарий другим для изучения и выполнения.

Несколько лет назад я начала рассылать письма членам команды, где резюмировала прогресс, до стигнутый нами за неделю. Вначале мне было легко сесть, прокрутить в голове все выполняемые проекты и набросать важнейшие идеи. Это хорошо получалось в течение года, но, когда количество проектов