Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации - Стюарт Даймонд

Это не значит, что никогда не следует идти на компромисс. После того как вы использовали все приемы, описанные в моей книге, преодолели все возможные пропасти, отделявшие вас от собеседника, использовали в качестве рычагов все доступные нематериальные ценности – и все равно не можете прийти к соглашению, вы можете пойти на компромисс, понимая при этом, что сделали все возможное. Однако для хороших переговорщиков компромисс – крайнее средство.

Уклончивость

Те, кто всячески уклоняется от переговоров, не достигают целей. Они не вступают в общение, избегают конфликтов, но в результате не только не добиваются большего, но и зачастую не получают ничего. Бывают крайние ситуации, в которых действительно хочется уклониться – например, если приходится разговаривать с безумцем, держащим в руках пистолет. Однако в повседневной жизни вы, по большей части, хотите вступить в общение с другими – так можно получить больше. Старайтесь начинать общение с постепенных, небольших шагов. Просите чего-либо более скромного. Например, вместо того чтобы сразу просить скидку, выясняйте, бывают ли в магазине вообще распродажи.

Сговорчивость

Сговорчивые люди, как правило, великие слушатели. Однако они могут зайти слишком далеко, пытаясь прийти к соглашению, и таким образом поступиться собственными целями. Сосредоточивайтесь на стандартах справедливости, добивайтесь получения обязательств другой стороны и обращайтесь к третьим лицам. И наоборот, если вы во многом не идете навстречу, вы, возможно, не являетесь хорошим слушателем. Чтобы проводить переговоры эффективнее, вам следует собирать больше необходимой базовой информации. Если у вас недостаточно информации о другой стороне и о ситуации в целом, вам будет намного труднее достичь своих целей. Прежде чем делать заявления, задавайте больше вопросов. Постарайтесь не перебивать другого человека. Исправить такое поведение нетрудно.

Чем больше вы будете изучать и практиковать приемы, описанные в этой книге, тем меньше для вас будут характерны крайние проявления указанных выше стилей ведения переговоров. Как всегда, важнее всего ключевые вопросы: «В чем заключаются мои цели? Кто с другой стороны? Как мне убедить его?» Вы можете быть крайне любезны – и при этом столь же сильны. Не позволяйте вашему стилю ведения переговоров мешать вам.

Этичность

Этичность – а точнее, я бы сказал, ощущение ее отсутствия – это вопрос эмоций. Как и почти все в переговорах, этичность, как правило, зависит от ситуации. Конечно же, есть и абсолютные нравственные нормы, но их намного меньше, чем кажется на первый взгляд.

Дадим определение этичности. Итак, этичность – это система поведения, в которой все люди должны поступать справедливо по отношению друг к другу. Справедливость включает в себя осуждение, однако не включает умышленное нанесение вреда человеку (кроме случаев, когда подобное насилие является частью принятой в обществе системы правосудия). Этичное поведение подразумевает такие поступки человека, которые другие люди считают справедливыми.

Нравственные нормы различаются в зависимости от культуры и восприятия. Законы представляют собой системы базовых принципов, большинство же этических проблем затрагивает те сферы, где закон неприменим. Проблема этичного поведения заключается в том, что, когда человек полагает, что с ним обращаются несправедливо, он становится эмоциональным, и, как следствие, его способность перерабатывать информацию уменьшается. Поэтому люди зачастую не замечают, что ситуация намного сложнее и требует более тщательного анализа, чем им кажется на первый взгляд. В таких случаях даже самые выгодные сделки могут нередко провалиться. Я же предлагаю вам задавать вопросы, прежде чем просто решить, что чьи-то поступки неэтичны.

Однажды я разговаривал с израильским консулом по экономическим вопросам в Казахстане. Он жаловался на безнравственность казахов.

В качестве подтверждения своих слов он рассказал мне, что израильское правительство отказалось от инвестирования 50 миллионов долларов в какую-то фабрику в начале 1990-х годов, потому что десять местных инспекторов требовали взяток. «А мы не даем взяток», – заявил он горячо.

Пятьдесят миллионов долларов – огромная сумма для Казахстана, совсем недавно обретшего независимость, развивающейся страны на юго-востоке бывшего Советского Союза. «Расскажите мне об инспекторах, – попросил я. – Могли ли они принимать решения? Представляли ли они министерство, которое имело право одобрить проект постройки предприятия?»

Он ответил, что инспекторы были не из этого министерства, а из другого, которое имело решающее влияние на первое.

Я поинтересовался, сколько запросили инспекторы. «Примерно пятьсот долларов», – ответил он. Это была, конечно, одна тысячная часть одного процента от стоимости проекта. Консул сказал, что они не платили из принципа. Я спросил, в течение какого срока инспекторы хотели получать взятки. «Шесть месяцев», – ответил израильтянин.

Затем я спросил его, какова ежемесячная зарплата каждого из инспекторов. «Двенадцать долларов», – ответил консул. Так значит, каждый инспектор хотел получать на 8 долларов в месяц больше в течение шести месяцев, а это изрядная прибавка к их зарплате – целых две трети. Наконец я попросил консула описать уровень жизни инспекторов: были ли они состоятельными или относились к среднему классу, были ли бедны и тому подобное. Выяснилось, что у них самих и их семей едва хватало средств на еду.

Тогда я напомнил консулу, что в Нью-Йорке и других городах частные предприятия иногда нанимают госслужащих в качестве «представителей», помогающих компаниям преодолеть бюрократические джунгли и добиться одобрения проекта. И вся эта деятельность открыта, законна и очень популярна в странах, пытающихся привлечь иностранные инвестиции.

«Так вы поняли, почему инспекторы просили взятки?» – спросил я консула. Он начал кое-что понимать. «Потому, – сказал я, – что они не знали, как попросить работы!»

К его чести следует признать, что израильский консул по экономическим вопросам был смущен. Он заявил, что он сам и его правительство совершили ошибку. А ведь такую ошибку совершить очень легко. Это все та же «фундаментальная ошибка атрибуции». Человек полагает, что все вокруг мыслят так же, как и он, что у всех тот же опыт и та же система взглядов.

Так вот, на самом деле в предыдущем примере не было ничего, связанного с этическими проблемами. И всем могло бы стать проще, если бы эмоции были под контролем.

Взяткой обычно называют выплату кому-либо (обычно государственному служащему) денег за действие, которое уже оплачено государством. (Вымогательство, родственное взяточничеству действие, – это угроза навредить кому-либо, если тот не заплатит.) Вы можете сказать, что взятка всегда остается взяткой, сколь бы малой она ни была. Но ведь это не всегда так, не правда ли? Если угостить кого-то обедом или подарить какую-то небольшую безделушку, это не будет считаться взяткой. Иногда нужно просто более творчески мыслить, то есть искать варианты, которые устроят каждую из сторон.

Приведем пример, более близкий нам. Человек, проводящий собеседование, спрашивает, есть ли у вас предложения от других работодателей, а их у вас нет. Боясь не получить работу, многие солгут. Но не стоит думать об этом в подобном ключе. В сущности, человек пытается сначала узнать, как вас оценивает рынок. Если другие предложения возможны, вы можете сказать: «У меня есть другие варианты, над которыми я активно работаю». Это правда, и вам не приходится лгать.

Давайте представим себе, что вопрос более конкретный: «Получили ли вы предложение остаться работать в банке Morgan Stanley после прохождения у них практики прошлым летом?» Если вас не приглашали остаться, вам следует подготовиться к подобному вопросу задолго до того, как вы пойдете на интервью в другую фирму. Как другой человек воспримет ваш ответ? Скорее всего, он решит, что вам не предложили работу, потому что с вами что-то не так, ведь Morgan Stanley – уважаемая фирма, принимающая обоснованные решения.

Учитывая возможность подобного восприятия ситуации, вам следует подумать о фрейминге. Вам не предложили работу в Morgan Stanley потому, что вы были недостаточно хороши для них? Или была другая причина? Например, вам не нравился настрой в компании. Тогда надо говорить о том, что атмосфера в новой компании больше подходит вам. Иными словами, отвечайте так, чтобы это было и правдиво, и этично с вашей стороны. Или, к примеру, заметьте, что этой фирме следует выносить собственное суждение, а не руководствоваться чужим.

Мы просто стараемся исправить ситуацию, возникшую в процессе ведения переговоров. Мы стараемся постепенно вести людей туда, где расходы ниже, риск меньше, а нарушение нравственных норм минимально. Мы не собираемся менять человеческую натуру, просуществовавшую тысячелетия, или культурные нормы за одну ночь. В реальном мире – где мы с вами живем – любое улучшение будет плюсом.