От хорошего к великому - Джим Коллинз

Тратят ли эти тренеры больше сил, чем остальные, чтобы создать такую программу? Больше ли они работают? Нет! На самом деле у всех помощников тренера есть и другая работа помимо этой – они инженеры, компьютерщики, учителя. Они работают тренерами не за деньги – они выкраивают время, чтобы участвовать в создании выдающейся команды. Они просто концентрируются на нужном и не обращают внимания на ненужное. В своем деле они следуют всем принципам, описанным в этой книге, и не тратят время на что-то малозначащее. Простые, честные, открытые, ловкие – и очень веселые.

Смысл этой истории в том, что такие идеи работают. Их можно применять в любой ситуации, они сделают вашу жизнь легче, а результаты – лучше. А в процессе, может быть, вы осознаете, что создаете что-то великое. Итак, я снова спрашиваю: если это не труднее (опираясь на изложенные здесь идеи), результаты лучше, а процесс – одно удовольствие, так почему бы вам не попытаться стать великими?

Должен оговориться. Я не утверждаю, что перейти от хорошего к великому просто, что любая организация способна это осуществить. По определению, не каждый может быть выше среднего. Но я утверждаю, что стремление превратить хорошее в великое – процесс не более болезненный или утомительный, чем прозябание. Да, переход от хорошего к великому требует огромных усилий, но эти усилия позволяют накопить потенциал, который с определенного момента начинает давать больше энергии, чем было вложено вначале. Прозябание забирает больше энергии.

Но есть второй ответ на вопрос, зачем быть великим. Это и заставило нас взяться за огромный проект: поиск смысла или, точнее, поиск занятия, которое имело бы смысл.

Я спросил главного тренера бегунов по пересеченной местности, почему она стремилась добиться таких результатов. Она задумалась: «Хороший вопрос». Опять задумалась. «Трудно ответить». Опять пауза. «Я думаю… просто потому, что мне нравится то, что я делаю. Я верю в бег и в то, какую роль он может сыграть в жизни детей. Я хочу, чтобы они получали удовольствие, удовольствие от чего-то, что действительно классно».

Это неожиданный поворот: у тренера степень MBA элитной бизнес-школы и она почетный член студенческой ассоциации экономистов, победитель конкурса курсовых работ в одном из лучших университетов мира. Однако она пришла к заключению, что то, чем занимаются ее однокурсники – инвестиционные банки на Уолл-стрит, интернет-компании, консалтинг, работа в IBM и так далее, – для нее не имеет никакого смысла. Ей эти организации нравились не настолько, чтобы стремиться сделать их великими. Так она решила искать работу, которая имела бы смысл для нее, работу, которую бы она любила так, что ответ на вопрос «Зачем добиваться выдающихся результатов?» был бы ясен. Если вы делаете то, что любите, если верите в цель, то невозможно даже представить, что вы не будете стараться достичь выдающихся результатов. Это данность, которая не требует доказательств.

Я попробовал представить, как ответили бы руководители 5-го уровня компаний, включенных в наше исследование, на вопрос, зачем становиться великими. Конечно же, большинство сказали бы: «Мы не великие, мы можем стать намного лучше». Но если настаивать, я думаю, они ответили бы примерно как тренер команды бегунов. Они делают то, что действительно любят, то, к чему у них страсть. Как Билл Хьюлетт, они, может быть, озабочены прежде всего созданием компании, которая благодаря системе своих ценностей и успеху повлияет на принципы управления компаниями во всем мире. Или, как Кен Иверсон, они могут чувствовать себя рыцарями, которые сражаются с деспотизмом классовых иерархий, приводящих к деградации как среди рабочих, так и среди менеджеров. Или, как Дарвин Смит из Kimberly-Clark, они могут видеть смысл в поиске совершенства, движимые стремлением сделать все, чего бы они ни касались, лучше. Или, возможно, как Лиль Эверингэм из Kroger или Корк Уолгрин из Walgreens, они выросли в бизнесе и просто любят его. Вам не нужна какая-то великая экзистенциальная идея для того, чтобы любить и отдавать все силы тому, что вы делаете (хотя, может, она у вас и есть). Что действительно важно, так это то, что вы любите то, что делаете.

Так что вопрос «Зачем быть великими?» – нонсенс. Если вы любите то, что делаете, вопрос не нуждается в ответе. Не зачем, а как?

Возможно, ваше стремление принять участие в создании чего-то великого не будет связано с вашей профессиональной деятельностью. Но это нужно найти. Если не в корпоративной жизни, то, может быть, делая лучшей вашу церковь. Если не церковь, то, возможно, благотворительную или общественную организацию или класс, в котором вы преподаете. Займитесь чем-то, что вам очень нравится, что вы действительно хотели бы делать лучше всех, и не ради того, что вы за это получите, а просто потому, что вы хотите это делать.

Действительно, вопрос не в том, зачем быть великими, а в том, что заставляет создавать великое. Если вам приходится спрашивать: «Зачем нам пытаться сделать это великим? Разве успеха недостаточно?» – значит, скорее всего, вы заняты не своим делом.

Сделав это, вы неизбежно начнете походить на руководителя 5-го уровня. В начале книги мы задались вопросом, как стать руководителем 5-го уровня, и предложили начать использовать и другие принципы, изложенные здесь. Но при каких условиях у вас достанет увлеченности и дисциплины, чтобы применить все остальные принципы и идеи? Возможно, если вы любите свою работу и ваши обязанности согласуются с вашими собственными тремя кругами.

Когда все элементы найдены и соединены вместе, то не только ваша работа становится выдающейся, но и ваша собственная жизнь – поскольку, в конце концов, невозможно прожить великую жизнь, если она бессмысленна, и очень трудно найти смысл в жизни, имея бессмысленную работу.

Душевный покой достигается через осознание того, что вы участвовали в создании чего-то прекрасного, внесли свой вклад в достойное дело. Действительно, можно достичь глубокого удовлетворения, осознав однажды, что вы не напрасно провели время тут на земле и что ваше недолгое пребывание имело смысл.

Эпилог

Часто задаваемые вопросы

Были ли изначально в списке великих компаний, помимо упомянутых одиннадцати, какие-либо компании, не вошедшие в исследование, и если да, то какие?

Только эти 11 компаний были в нашем исходном списке на основе Fortune 500, поскольку лишь они удовлетворяли всем критериям; это не репрезентативная выборка (см. приложение 1.A, описание отбора). То, как мы исследовали весь набор компаний, удовлетворявших нашим критериям, увеличивает нашу уверенность в правомерности выводов. У нас нет повода волноваться, что какая-то другая выборка из списка Fortune 500 соответствует критериям перехода от хорошего к великому (с нашим или любым другим инструментарием).

Почему только 11 компаний попали в окончательный список?

Есть три основные причины. Первая: мы использовали очень жесткий стандарт (трехкратное превышение средних показателей по рынку в течение пятнадцати лет) как критерий выдающихся результатов. Вторая: исключительные результаты в течение пятнадцати лет – редкий параметр. Многие компании демонстрировали взлет на пять или десять лет благодаря успешному продукту или сильному лидеру, но немногим удалось удерживать высокие показатели в течение пятнадцати лет. Третья: мы искали особый характер изменения показателей – исключительные результаты в долгосрочной перспективе, которым предшествовал продолжительный период посредственных результатов (или того хуже). Нетрудно найти великие компании, но компании, которые осуществили бы переход от хорошего к великому, очень редки. Если соединить все эти факторы, то неудивительно, что осталось только 11 компаний.

Однако я хотел бы отметить, что «только одиннадцать» не должно никого смущать. Нам нужно было установить фильтры, и мы выработали очень жесткие критерии. Если бы мы установили более низкие барьеры, например в 2,5 раза больше, чем средний показатель доходности по рынку, тогда гораздо большее число компаний попало бы в список. Я убежден, что многие организации могут совершить путешествие от хорошего к великому, если они усвоят уроки, приведенные в этой книге. Проблема не в статистике, а в том, что люди тратят свое время и силы не на то.

А как же статистическая значимость, учитывая, что только 11 фирм вошли в окончательный список компаний, которые добились выдающихся результатов, а общая выборка для исследования – 28 компаний (включая использованные для сравнения)?