Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях - Николай Рысёв

Как еще можно распределять роли? Если учесть, что основными категориями бытия являются пространство и время, то, учитывая, что предыдущее распределение было пространственное, можно применить и временное распределение.

Итак, сейчас все предлагаем идеи. Никакой критики! Только идеи. Если не можете предлагать идей, то молчите и завидуйте способности других. Или учитесь у них.

А теперь давайте подумаем, что нам для этого надо! Какие ресурсы, сколько времени.

Пришло время критики. Оценим предложения с точки зрения реалистичности.

Теперь давайте задумаемся о том, кто и что делает для достижения общего результата.

А как мы будем согласовывать взаимные действия? А что мы будем делать, если обнаружится системный конфликт? А если кому-то будет удобно, а кому-то нет? Давайте и об этом подумаем.

Дело сделано, когда оно завершено. Сфокусируем внимание на этапах завершения нашего проекта. Каждому необходимо осознавать свою ответственность.

Это ведь классно, согласитесь?! Уметь так! Я это умею, вы это умеете, мы – командные лидеры!

Упражнение на усвоение. В двух приведенных речах лидера рассмотрите каждое высказывание и обозначьте, к исполнению какой роли оно призывает. Даже не думайте читать дальше книгу, не выполнив это задание! Кто знает, может, проделав такую работу, вы действительно значительно измените командную атмосферу у себя в компании пли отделе!? Каждый момент времени предоставляет нам огромные возможности. Надо лишь их увидеть. А потом ими надо воспользоваться!!!

Вспоминается анекдот-притча. Поймал человек золотую рыбку. Та и говорит: отпусти меня, я выполню одно твое желание, любое желание. Человек долго думал, ведь желание всего лишь одно. Хочется не прогадать. А потом и говорит: «Хочу, чтобы у меня все было»!

«У тебя все было»! – ответила золотая рыбка и выскользнула из рук в море.

Это можно понимать как анекдот. Что, дескать, все уже было. А можно понимать как притчу. В смысле, что у тебя были все возможности, но ты их не реализовал.

И как неисправимый оптимист скажу вам, что можно понимать и так. Если все возможности уже были, значит, мир ими наполнен, и они еще не раз появятся!

Так что воспользуйтесь возможностью и выполните упражнение.

Ну а тех, кто все-таки решил, что они круче всех и не нуждаются в тренировке (жизнь покажет, так ли это!), приглашаю к дальнейшему движению.

12.3. Проведение групповых обсуждений, в том числе групповой поиск и принятие правильных управленческих решений

Нельзя сказать однозначно, для кого в большей степени сформулированы данные рекомендации, для лидеров или для менеджеров? В данном случае эти два понятия спаиваются в одно – управленец, руководитель.

Определитесь с типом собрания, вы можете проговорить это для всех участников вслух, чтобы люди понимали, какая перед ними стоит цель:

♦ Обмен информацией.

♦ Обучение.

♦ Анализ ситуации.

♦ Разрешение проблемы или поиск возможности.

♦ Принятие окончательного решения.

♦

Вот разные примеры, сопоставьте, их, пожалуйста, с типами собраний.

Мы сейчас собрались исключительно для сбора информации, обсуждать и принимать решения будем в другое время.

Для нас сейчас важно проанализировать ситуацию. Мне нужно мнение каждого. Не надо ни с кем спорить, выражайте только свою точку зрения.

Сегодня мы не выйдем отсюда, пока не примем окончательное решение.

Правила проведения групповых собраний по поиску решения:

♦ Начинайте совещание вовремя, обязательно сообщите время его окончания.

♦ Оповестите цель и распишите повестку дня,

♦ Вводите на собраниях технологии, порядок обсуждения тех или иных вопросов.

♦ Лучше не обсуждать на собрании вопросы, не включенные в повестку дня. Но если все-таки, по вашему мнению, это целесообразно, то скажите, что это вы сделаете в качестве исключения.

Итак, все собрались, сейчас 10–05, мы обсуждаем вопрос до 11–00.

Основная цель – понять, как нам действовать в сложившейся ситуации. Повестка такая: каждый высказывает то, что он знает, без личных мнений, только голые факты. Затем вы выражаете свое мнение, что делать. После этого я возьму время для раздумий. Окончательное решение я буду принимать завтра.

Перед тем, как решать, будете ли вы обсуждать важный вопрос в группе пли индивидуально, иногда полезно взвесить все за и против.

Преимущества решений, принимаемых малого группой:

♦ Высокое качество коллективных идей.

♦ Со стороны участников обсуждения согласие с принятыми решениями в группе больше. Отсюда повышается уровень исполнения решения.

♦ Участие в важном групповом обсуждении повышает статус участников группы и, соответственно, увеличивает мотивацию.

Недостатки групповых решений:

♦ На подготовку, реализацию и анализ группового обсуждения необходимо время.

♦ При групповых решениях есть риск неопределенности персональной ответственности.

♦ При низком управленческом уровне лидера или сложных должностных или личностных взаимоотношениях членов группы, можно прийти к тому, что группа перессорится.

♦ Чем более сплоченная группа, тем большая опасность возникновения феномена под названием «огруппление мышления».

По поводу последнего пункта стоит поговорить отдельно. Можно сказать, что мы задеваем тему «Почему вредна сильная команда»! Обычно все же агитируют за сплоченную команду, сами знаете. А тут на тебе! Сильная команда может быть опасна. Да, такое тоже может быть. Это называется в социальной психологии огрупплением мышления. Что в таком случае происходит?

♦ У всех членов (или почти у всех) группы может возникнуть иллюзорное ощущение неуязвимости. Это, в свою очередь, приводит к неадекватному оптимизму и толкает людей на необоснованные риски.

♦ Вера в правое дело, в моральное превосходство над другими. Отсюда исходит недостаточное понимание моральных последствий своих решений и действий.

♦ Группа рационализирует свое поведение, то есть всегда умудряется найти причины того, почему в прошлый раз надо было сделать так, а не иначе. Можно говорить о сильном само оправдании и самозащите. Естественно, в таких условиях сложно говорить об анализе прошлых ошибок или пересмотре позиций.

♦ Если какой-то член группы начинает вести себя не в соответствии с любыми принятыми (сознательно или бессознательно) стереотипами или заблуждениями, на него оказывается сильное прямое давление.