Ловушки мышления - Чип Хиз

• Он выглядит недовольным и отвечает, что дела в отделе идут не слишком хорошо и мы все должны научиться тратить меньше денег.

• Я думаю: «Я заслуживаю этого. Не сдамся».

• Я замечаю, что экономически более эффективно дать мне прибавку, чем обучать нового сотрудника, чтобы он выполнял мои обязанности.

• Он продолжает сопротивляться.

• Я делаю глубокий вдох и напоминаю себе: надо оставаться сильной и спокойной. Я заслуживаю повышения.

• Я говорю, что если не получу прибавки, которую заслуживаю, то начну искать новую работу.

• Он предлагает 5 %-ное повышение.

• Я продолжаю настаивать и напоминаю себе и ему, что я компетентный и опытный сотрудник.

• В конце концов, увидев, что от меня не отделаться, он соглашается.

• Я благодарю его, спрашиваю, когда прибавка вступит в силу, и выхожу из кабинета в приподнятом настроении.

Обратите внимание: Сандра подготовилась к разным вариантам возможных возражений. Ей кажется, что начальник «недоволен» ее просьбой. Когда он пытается оказать социальное давление («мы все должны научиться тратить меньше денег»), она не отступает и продолжает настаивать, замечая: «Экономически более эффективно дать мне прибавку, чем обучать нового сотрудника».

Она четыре раза прошла эту сцену в своем воображении, а затем попросила мужа сыграть роль «жесткого босса». Наконец после всех этих приготовлений она была готова.

В следующий раз, когда она столкнулась с начальником, то попросила его о встрече. Он согласился. Она сделала шаг; как и ожидалось, босс вел переговоры жестко.

Тем не менее она ушла с 8 %-ным повышением.

По сути, Сандра устроила для себя «реалистичное предварительное ознакомление»: как это будет, когда она начнет просить о повышении зарплаты. Она приняла решение, что должна попросить прибавку. Как она могла повысить свои шансы? Она обнаружила: представляя себе будущее, в том числе потенциальные неприятности, можно подготовиться. И мы все в состоянии следовать ее примеру.

ЧРЕЗМЕРНАЯ УВЕРЕННОСТЬ ПО ПОВОДУ БУДУЩЕГО подрывает наши решения. Мы неактивно готовимся к проблемам. Мы испытываем искушение игнорировать ранние признаки неудачи. Мы оказываемся не подготовлены к неприятным сюрпризам.

Борьба с чрезмерной уверенностью означает: мы должны рассматривать будущее в виде спектра, а не в виде точки. Байрон Пенсток не пытался спрогнозировать целевую цену бизнеса Redbox, а создал спектр возможностей. Его стратегия вложений «с низким IQ» помогла сделать смелый выбор.

Создание крайних вариантов будущего означает: мы должны перемещать наши прожекторы из стороны в сторону и наносить на карту всю территорию. Затем мы можем подтолкнуть ход событий к желаемому результату, подготовившись как к плохим (с помощью предсмертного анализа), так и к хорошим (с помощью препарада) ситуациям. Команда 100 000 Homes предотвратила серьезные правовые проблемы, проведя предсмертный анализ; Minnetonka обеспечила путь к успеху жидкого мыла, заблокировав мировые поставки пластиковых диспенсеров.

Даже тогда, когда мы не можем минимизировать плохие результаты, учитывая их, мы все равно оказываем себе услугу. Реалистичные предварительные обзоры должностных инструкций служат прививками от разочарований и повышают удовлетворенность даже при трудной работе. Нам легче справиться с препятствиями, когда мы мысленно к ним готовы.

Подталкивание событий в определенную сторону оставляет нам больше шансов на успех, но даже при максимальной предусмотрительности и наилучшем планировании дела могут идти не очень хорошо. Мы все видели, как люди принимают плохое первоначальное решение, а затем удваивают ставку на свой выбор и рискуют последним. Как нам узнать, когда пришло время пересмотреть сделанный выбор? Можем ли мы узнать нечто, что могло бы отвратить нас от сделанного выбора? И наоборот, что заставит нас удвоить усилия?

В чем мы действительно нуждаемся, так это в инструменте, который будил бы нас в нужный момент и гарантировал: мы не упустим шанс сократить потери или максимально повысить возможности.

Короче говоря, нам нужны минные растяжки.

Краткое содержание главы 10

Крайние варианты будущего

1. Будущее – не «точка», то есть не единственный сценарий, который мы должны предсказать. Это диапазон. Мы должны наметить его, учитывая весь спектр результатов, от очень плохих до очень хороших.

Инвестор Пенсток сделал ставку на Coinstar, когда его анализ показал, что расстояние до верхнего крайнего значения существенно больше, чем до нижнего.

Когда мы расширяем крайние значения, наши прогнозы становятся более точными.

2. Для обнаружения нижнего крайнего значения нам требуется предсмертный анализ. «С настоящего времени прошел год. Наше решение потерпело полную неудачу. Почему?»

Кампания 100 000 Homes избежала правовых угроз с помощью предсмертного анализа.

3. Для обнаружения верхнего крайнего значения нам требуется препарад. «С настоящего времени прошел год. Мы герои. Готовы ли мы к успеху?»

Производитель жидкого мыла, надеясь на широкий национальный запуск, заблокировал поставки пластиковых диспенсеров на 18–24 месяца.

4. Чтобы подготовиться к тому, чего нельзя предвидеть, мы можем использовать «коэффициент надежности».

Кабели лифта сделаны в 11 раз прочнее, чем необходимо; план разработки программного обеспечения включает «буферный фактор».

5. Ожидание проблем помогает нам с ними справиться.

«Реалистичное предварительное ознакомление с должностью» выявляет спектр неприятных перспектив и «вакцинирует» людей против недовольства.

Сандра отрепетировала, как будет просить своего босса о прибавке, что будет говорить и делать в сложные моменты.

6. Рассматривая спектр, мы предвидим как неприятности, так и успех, готовимся к ним и подталкиваем события в сторону желаемого результата.

11. Установите минные растяжки

1

Интернет-магазин обуви Zappos заработал репутацию своим исключительным обслуживанием клиентов. Об удивительных подвигах персонала ходят легенды. Один раз клиентка поехала в Лас-Вегас, где находится штаб-квартира Zappos, и только там вспомнила, что забыла свои любимые туфли. Тогда она позвонила в Zappos, надеясь купить вторую пару, но сотрудник по обслуживанию клиентов обнаружил, что туфель нет на складе. Он как ни в чем не бывало сел в машину, поехал в магазин конкурента, приобрел туфли и отвез их клиентке в гостиницу{115}.

В другой ситуации клиентка получила компенсацию за пару обуви раньше, чем отослала ее обратно в Zappos. Представитель позвонил ей, чтобы проконтролировать отправку, а клиентка принесла извинения и объяснила, что у нее только что умерла мама. Она сказала, что отвезет обувь в объединенную посылочную службу сразу, как сможет. Несколько минут спустя она получила электронное письмо с сообщением, что представитель организовал для нее вывоз из дома, чтобы она не беспокоилась по поводу поездки. На следующий день флорист доставил ей большую корзину белых лилий и роз.

Культура Zappos – курьезная и впечатляющая. Для некоторых людей это рай, а другим это кажется избыточным. В результате при приеме на работу новых сотрудников компания уделяет большое внимание тому, чтобы они «подходили». Рассмотрим опыт Джона Волзека, который в 2007 году проходил собеседование на должность в клиентской службе. Ему было 30 лет, и последние несколько лет он провел, занимаясь постановками живых шоу в Вегасе. Измученный тяжелой работой в шоу-бизнесе, он был готов к изменениям.

На момент повествования он работал в телефонном центре, поэтому не стремился вернуться в корпоративный мир, но подумал: «Мне 30 лет, я работаю по вызову, меня могут вызвать в любое время, и у меня нет страховки. Если я сломаю ногу, то окажусь в беде»[86]. Он услышал, что Zappos нанимает сотрудников, и подал заявление. Когда ему позвонили, чтобы пригласить на собеседование, он надел костюм, прицепил галстук и отправился в штаб-квартиру компании на окраине Лас-Вегаса.

Его отвели в корпоративный конференц-зал, который был декорирован под пляжный домик. Он сел в шезлонг и посмотрел на потолок, окрашенный в небесно-голубой цвет. Проводившие собеседование люди были в джинсах и задавали ему странные вопросы: считаете ли вы, что вам повезло в жизни? Отметьте по 10-балльной шкале, насколько вы странный? (Он дал себе 7 или 8.)

В конце концов его спросили, не может ли он снять галстук, что было очевидно правильным шагом, потому что ему предложили место в классе, следующем за сервисной службой. Обучение длилось четыре недели, его товарищи по обучению включали широкий круг людей, даже будущего главу ИТ (все в Zappos, независимо от должности, начинают работу с курса по обслуживанию клиентов).