Стрессоустойчивость. Как сохранять спокойствие и высокую эффективность в любых ситуациях - Шэрон Мельник

Перенесите ответственность за проблему

Давайте сейчас вернемся к тем ситуациям, когда вы безрезультатно пытались повлиять на поведение других. Вспомните человека, с которым вы вынуждены общаться и который отвечает хотя бы одному из следующих критериев. Он:

• неотзывчив;

• ведет себя неподобающим или непродуктивным образом;

• не желает меняться.

Когда человек, о котором вы подумали, так себя ведет, чья это проблема? Это не вопрос с подвохом! Возможно, ваша первая мысль была: «Это его поведение, соответственно, это его проблема». Так и есть, возможно, это проблема другого человека, но позвольте мне перефразировать вопрос: кого сейчас удручает и расстраивает поведение другого человека? Все правильно, вас! А это значит, что это ваша проблема.

До тех пор пока проблема будет в первую очередь вашей, а не их, у других людей будет очень маленькая мотивация что-либо менять. Задача заключается в том, чтобы заставить другого человека осознать, что его поведение создает проблемы лично для него. Для этого вы должны заставить человека, создающего проблему, принять ответственность за нее.

Чтобы заставить другого человека признать свою часть ответственности за проблему, используйте методику У-З-О-Р (обстоятельства, заключение, уважение, результат), которая представляет собой пошаговый шаблон диалога, направленного на изменение проблемного поведения… Поскольку к этому моменту вы уже привыкли нести ответственность за «свои 50 %», вы знаете, что подойти к разговору вы должны с четкой целью достичь взаимовыгодного компромисса.

Начните разговор с нейтральных фраз, чтобы не вынуждать собеседника сразу же занять оборонительную позицию. К примеру, Кейти, участница моей международной программы по развитию лидерских качеств у женщин (Multicultural Women’s Development program), возглавляет отдел продаж в технологической компании. Среди ее подчиненных была сотрудница, которая слишком много времени уделяла личным проблемам, а на встречах ее поведение всегда было вызывающим.

Первым делом Кейти сосредоточилась на мотивации этой сотрудницы, чтобы четко, но уважительно сформулировать свою просьбу к ней изменить поведение. Кейти отметила в своей сотруднице желание подняться по карьерной лестнице, а учитывая тот факт, что она одна растила ребенка, и потребность больше зарабатывать. Когда Кейти поняла приоритеты своей сотрудницы, она знала, в каком ключе ей вести разговор.

Методика У-З-О-Р (обстоятельства, заключение, уважение, результат)

Обстоятельства: опишите, что именно в поведении нужно изменить вашему собеседнику. Сообщайте факты; упоминайте только то конкретное поведение, которое доказуемо и очевидно, чтобы и вы, и ваш оппонент могли проследить, если/когда поведение изменится. Например, вместо того чтобы говорить: «Когда вы встаете в позу…» – Кейти могла бы сказать: «Когда вы критически отзываетесь о том, над чем работает вся наша команда, это звучит скорее как жалоба, а не как конструктивное решение…» Или: «Когда вы тратите три часа в день на личные проблемы…»

Заключение: далее проанализируйте, к каким негативным последствиям может привести то доказуемое и очевидное поведение, которое вы обсудили ранее, и сделайте заключение: «…в итоге мы имеем следующее…» Не поддавайтесь искушению описать только тот результат, который касается вас. Конечно, хорошо, что вы дадите человеку понять, как его поведение скажется на вас, но, вероятно, вы уже вполне усвоили, что люди склонны менять что-то в своем поведении, только когда от этого зависит достижение их личных целей. Поэтому проведите параллель между их поведением и тем, как оно повлияет на их личные и профессиональные результаты. «Вы высказываете свое мнение таким тоном, что остальные присутствующие чувствуют себя дискомфортно, поэтому маловероятно, что они видят в вас будущего лидера команды». Или: «В нашей компании повышение получают только те сотрудники, которые соблюдают профессиональную этику. Мы ищем человека, который может создать благоприятный психологический климат в коллективе и будет работать на достижение командного решения, а не заниматься личными проблемами… А причина в том, что…» Таким образом, сотрудница поняла, что если она не изменит свое поведение, то едва ли ее ждет карьерный рост.

Уважение: обращайтесь с людьми уважительно – дайте человеку шанс оправдаться и рассматривайте то или иное поведение в рамках контекста. Например, Кейти могла бы сказать: «Я понимаю, что сейчас вы находитесь под огромным давлением и, возможно, недовольны текущим уровнем продаж». Она также могла бы добавить: «Я понимаю, что в данной ситуации вы, возможно, были огорчены и поэтому не могли не поднять этот вопрос на нашей встрече…»

Результат (ожидания или требование): на этом этапе вы четко формулируете свою просьбу, чтобы ваш собеседник понимал, какого поведения вы ожидаете от него в дальнейшем. Например: «Я убедительно прошу, чтобы в случае разногласий вы приходили со своими проблемами непосредственно ко мне, чтобы мы могли разрешить ситуацию, не создавая конфликта в команде». Или: «Если вы хотите быть членом команды, я ожидаю от вас следующего…» Или: «От сотрудников, которые являются кандидатами на повышение, я ожидаю следующего…» В зависимости от ситуации вы можете также рассказать о возможных последствиях: «Хочу, чтобы вы понимали, что мне необходимо видеть такое-то и такое поведение, чтобы вы могли оставаться в команде».

Перенесите ответственность

Итак, наступает самый важный момент – барабанная дробь… К этому моменту все уже готово. Перед этим вы конкретизировали поведение, описали его возможные результаты, а также сообщили, чего ожидаете от другого человека. Сейчас пришло время перенести ответственность – без эмоций, искренне и с уважением. Кроме того, вы можете вежливо поинтересоваться дальнейшими действиями вашего собеседника, поскольку вам тоже выгодно, чтобы он добился желаемого: «Итак, каков ваш план по достижению поставленной цели?»

Безусловно, вашим естественным желанием будет внести свой вклад и предложить готовый план для другого человека, определяя за него и сроки, и что необходимо предпринять. Но если вы это сделаете, то ответственность останется на вас. Вы лишите своего собеседника шанса самостоятельно расти профессионально и вряд ли избавитесь от раздражения, которое вызывает у вас вся эта ситуация. Вместо этого сделайте то, что кажется вам неестественным: сделайте паузу, чтобы собеседник мог проявить инициативу и взять ответственность на себя. Представьте, что вы заклеили себе рот. Сядьте на руки. Делайте все, что потребуется, но дождитесь, пока человек заговорит первым! Молчание – золото.

Итак, в ходе разговора вы выяснили, какой интерес преследует другой человек, выполняя вашу просьбу. Отныне эта проблема больше не между вами и вашим собеседником, теперь она переместилась в иную плоскость: между той частью собеседника, которая отвечает за его поведение, и той частью, которая мотивирована на получение желаемого. Вы передаете власть и принимаете на себя второстепенную роль помощника. Вы можете спросить: «Как я могу помочь вам в осуществлении вашего плана?» Или: «Чем я могу помочь?» Кроме того, очень важно определить контрольные точки для оценки прогресса. Возможно, стоит спросить: «Как, на ваш взгляд, можно контролировать соблюдение плана, который вы только что разработали?» Или: «Предлагаю составить план, согласно которому мы сможем оценивать ваш прогресс».

Такое упражнение также способствует тому, чтобы вы лучше осознали собственную мотивацию. Оно может выявить вашу склонность брать на себя ответственность за поведение окружающих. Это означает, что вы выходите за рамки «своих 50 %» и выполняете их половину работы. Это оборачивается стрессом для вас, а другого человека лишает либо возможности развивать необходимые навыки, либо возможности найти себе другую работу, которая будет лучше ему подходить и приведет к более высокому уровню личного прогресса.

Примеры этого подхода в действии

Стейси применила именно этот метод, чтобы воздействовать на своего подчиненного, который показывал недостаточно высокие результаты. Осознав его неспособность выполнять то, что от него требовалось, она использовала эту информацию в качестве основной причины, чтобы исключить его из своей команды. Она построила свой разговор с подчиненным согласно методике У-З-О-Р следующим образом:

*Обстоятельства (факты): «Когда мы провели проверку контрактов за последние два месяца, то выявили, что вы неоднократно не указывали пункты, связанные с риском, а также не использовали принятую в компании терминологию».