Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? - Джули Чжо

Особенности рекрутинга, когда вам нужны пять, десять или сотни человек

Несколько лет назад наша компания стремительно росла и мы не успевали нанимать людей в дизайнерский отдел. Я едва ли не каждый день слышала стенания о том, что нехватка дизайнеров создает проблемы: все трудятся на износ, растет чувство неудовлетворенности. «Но я работаю над этим!» – восклицала я в ответ и действительно работала. Не проходило и дня, чтобы я не связывалась с командой рекрутеров, не рассылала письма потенциальным кандидатам, не проводила собеседования. «Я хочу нанимать лучших людей, – говорила я. – А для этого требуется время».

Несколько недель спустя мы с моим менеджером Крисом проводили обычную беседу 1:1, когда возник вопрос о моих вакансиях. «Вы считаете, что выделяете достаточно времени на рекрутинг?» – спросил он меня. «Да», – ответила я и повторила свой стандартный ответ, что не проходит и дня, чтобы я не работала над этим вопросом. Последовала долгая пауза. Затем он, глядя мне в глаза, спросил: «А если бы я сказал вам, что наем новых работников является единственной вашей обязанностью, которая имеет значение, вы бы стали что-то делать иначе?»

Я заморгала. Ну да, если так ставить вопрос, тогда конечно. Я занималась вопросами рекрутинга каждый день, но большую часть времени все-таки посвящала другим делам: составляла планы, оценивала разработки, совещалась с подчиненными и т. д. Но когда я взглянула на рекрутинг как на единственную сферу деятельности, в которой мне нужно преуспеть, тогда в моей голове сразу же закрутились десятки новых идей.

Следующие четыре месяца стали самыми продуктивными за всю мою карьеру. Я заполнила все открытые менеджерские вакансии, и нашу команду пополнило множество новых талантливых лиц.

Я усвоила тот урок, что решение проблемы найма персонала во многом схоже с решением дизайнерских проблем. Когда ты только начинаешь, то не знаешь, каким будет ответ и сколько времени потребуется на его поиск. Но при этом веришь в процесс. Если ты не жалеешь времени и энергии (скажем, предлагаешь десять разных вариантов дизайна или беседуешь с десятью кандидатами), то со временем ты найдешь лучшее решение. Оно всегда находится.

Мы уже выяснили, что рекрутинг является крайне важной частью работы любого менеджера. Когда ваша команда растет быстро, искусство рекрутинга должно стать едва ли не главным навыком менеджера. Вы не можете достигать хороших результатов без постоянного привлечения талантливых людей, которые, в свою очередь, должны уметь нанимать новых людей.

Вот какие самые главные уроки я усвоила в отношении масштабного рекрутинга.

Успех рекрутинга сводится к прилежному исполнению

В зависимости от того, насколько вы везучий человек, вам может потребоваться две недели или два месяца, чтобы найти подходящего человека на определенную должность. Однако когда речь идет о масштабном рекрутинге (вам нужно как можно быстрее пригласить в свою команду двадцать или двести человек, а не двух), тогда начинает работать закон больших чисел, подминающий под себя отдельные случаи непредсказуемости. Если в случае вашей команды на одного нанятого работника приходится два предложения, восемь собеседований, двадцать первичных контактов и сорок писем, тогда, чтобы нанять двадцать человек, вам придется разослать в течение года восемьсот писем. Это большое число, но зато есть предсказуемость.

Ваша задача сводится к тому, чтобы создать хорошо смазанный механизм, в котором все элементы рекрутинга работают слаженно и эффективно. Предположим, в вашей команде восемь менеджеров. Чтобы выполнить план по рекрутингу, каждому менеджеру нужно разослать примерно двести писем за год, т. е. четыре письма в неделю. Это не безумная цифра. Если вы хотите довести число собеседований до ста шестидесяти, значит, каждую неделю к вам должны приходить три кандидата. Вам потребуется достаточное число сотрудников, чтобы объективным образом оценить этих кандидатов, а следовательно, потребуется программа подготовки интервьюеров.

Ищите возможности сделать этот процесс еще более эффективным. Нельзя ли составить свои первоначальные пригласительные письма так, чтобы они были привлекательнее и вызывали больше откликов? Может быть, вам стоит провести рекламные мероприятия для того, чтобы потенциальные кандидаты проявляли больше желания прийти к вам на собеседование? Возможно, стоит продумать более эффективные вопросы, которые дадут вам больше информации о кандидате во время собеседования?

Ваш успех зависит от того, насколько эффективно вы действуете. Разбейте проблему на мелкие части и попросите всех членов своей команды сыграть свою роль, помогая команде в целом расти и процветать.

Когда нанимаете менеджеров, наводите справки

Если вы приглашаете в свою команду менеджера или ведущего специалиста, ошибка может оказаться гораздо более губительной, поскольку она отразится на работе многих людей. Если вы приводите в команду менеджера, система ценностей которого не соответствует вашей, он будет нанимать людей, которые могут показаться вам неподходящими. Если окажется, что этот человек не умеет ладить с людьми, вам очень скоро придется иметь дело с потоком жалоб со стороны сотрудников.

Поэтому неразумно торопиться, когда вы заполняете подобные вакансии. Удостоверьтесь, что знаете, как выглядит идеальный кандидат. Самый простой способ сделать это – поговорить со множеством потенциальных кандидатов, включая тех, кто, может быть, и не хочет получить это место, но хорошо знаком с этой ролью. Если вы нанимаете человека на должность, которая вам не очень хорошо знакома, то должны проделать домашнюю работу и разобраться, какой высоты должна быть планка.

Представьте себе умного генерального директора, который имеет опыт работы в сфере продаж и пытается подобрать руководителя отдела программистов. Он сам никогда такой работой не занимался, так откуда ему знать, кого искать? Он мог бы начать с того, чтобы попросить своих знакомых связаться с лучшими известными менеджерами-программистами. Даже если этих менеджеров не интересует новое место работы, он может пригласить их на чашку кофе, чтобы чему-то научиться у них. На что они обращают внимание в резюме? Какие вопросы они задают во время собеседования и какие ответы их интересуют? Могут ли они дать какие-то рекомендации, где искать хороших кандидатов?

Наш генеральный директор затем разговаривает с программистами в своей организации, чтобы понять, какие качества в лидере они считают важными. Он просит некоторых из них помочь ему оценить технические навыки кандидатов и заботится о том, чтобы на собеседование пришло как можно больше претендентов с целью выбрать из них лучших. Благодаря всему этому он с уверенностью принимает окончательное решение и программисты в итоге получают лучшего руководителя.

Удачный выбор кандидата на роль менеджера может оказать огромное влияние на результаты работы команды на годы вперед. Поэтому не торопитесь, действуйте основательно – и ваши старания не пропадут даром.