Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость - Крейг Бушар

Дилеры Caterpillar также ожидают, что их будут держать в курсе дел. И, действительно, большую часть информации они могут получить собственными силами, подключившись к базе данных компании. Там они могут узнать, что хорошо продается, с каким товаром (если таковой имеется) могут возникнуть проблемы, сколько продукции имеется в наличии и так далее.

Почему конкуренты Caterpillar не поступают так же?

Бесспорный успех дилерской сети Caterpillar, естественно, вызывает очевидный вопрос: если это такая хорошая вещь, то почему конкуренты CAT не повторяют такой опыт? Этот вопрос мы задали и руководителям компании, и ее конкурентам. В ответ (от обеих сторон) мы услышали: для этого потребовалось бы очень много времени и ресурсов. Как можно видеть на графике 7.3, чистая стоимость активов дилеров Caterpillar увеличилась к 2012 г. до $21,3 млрд. И хотя не все дилеры CAT являются «денежными мешками», многие все же имеют большой объем средств. Финансовый успех, наряду с надежной репутацией и преданностью Caterpillar, делает их крепкими орешками. Один из конкурентов Caterpillar (который, по очевидным причинам, просил не упоминать своего имени) рассказал нам: «У нас уйдет 20 лет на то, чтобы собрать дилерскую сеть наподобие той, которая есть у Caterpillar». Напрашивается вывод о том, что текущий объем дисконтированной прибыли с поправкой на риск, связанный с попыткой воссоздать дилерскую сеть CAT, просто не настолько велик, чтобы сподвигнуть ее конкурентов на масштабные действия.

Таким образом, выражаясь простым экономическим языком, дилерская сеть Caterpillar и ее примерно 140 000 работников обеспечивают серьезное конкурентное преимущество Caterpillar (среди ее конкурентов нечто подобное есть только у Deere). Ее участники повышают объемы продаж, обеспечивают лояльность клиентов и создают завидный поток прибыли. В то же время дилерская сеть представляет собой главный барьер, препятствующий выходу на рынок новых конкурентов. Такие фирмы, как Komatsu и Sany, должны тщательно взвешивать, когда и где они будут биться с Caterpillar, учитывая, что CAT укрепилась на основных мировых рынках при помощи имеющих высокую репутацию, хорошо известных дилеров с хорошей капитализацией. Однако Sany, похоже, готова принять этот вызов. Она опубликовала рекламу во всю полосу в Wall Street Journal, где утверждает, что имеет 12 дилерских центров в Соединенных Штатах, хотя многие из них находятся пока еще на ранних этапах развития.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Аналогичный товар можно произвести, клиентов и работников можно переманить, благосклонность чиновников может иссякнуть, а интеллектуальную собственность могут украсть. Однако долговечную преданность и лояльность дилеров со сложившейся репутацией и хорошей капитализацией воссоздать не так просто – они представляют собой серьезное конкурентное преимущество и препятствие для выхода других производителей на рынок.

Мысли в заключение

В 1926 г. команда менеджеров Caterpillar затронула тему отношений «компания – дилер» в небольшой книге под названием «По ту сторону стола» («Across the Table»). Они описали отношения, основанные на «взаимном уважении», утверждая, что «если дилер получает прибыль – то мы тоже получаем прибыль». Исходя из наших собственных наблюдений за Caterpillar и ее дилерами, можно утверждать, что эта характеристика до сих пор актуальна. Мы практически не сталкивались с какими-либо конфликтами из серии «компания хочет, чтобы мы сами решали проблемы», которые сегодня кажутся характерными для столь многих отношений «компания – франшизополучатель» или «компания – дилер». Компания и дилер по-настоящему уважают друг друга и понимают, что благосостояние одной стороны этих отношений зависит от другой. Они просто не могут существовать по отдельности.

В конечном счете, можно утверждать, что глобальная дилерская сеть Caterpillar – это крупнейшее преимущество компании перед нынешними и будущими конкурентами (некоторые из них, по всей видимости, придут из Китая). Большинство других преимуществ компании – например, технология, внедренная в их оборудование, – могут быть получены конкурентами в течение нескольких лет. Но это не касается дилерской сети, на воссоздание которой могут уйти десятилетия. Так что продуманные решения CAT в 1980–1990-х гг., касавшиеся взращивания этой сети даже за счет сокращения свей прибыли, лишь бы ее прокормить, в ретроспективе представляются очень мудрыми.

Глава 8

Качество, ценообразование и брендинг продукции

Caterpillar заставляет сомневаться тех, кто имеет твердые убеждения относительно набора качеств, необходимых успешному генеральному директору. Начиная с Джорджа Шефера и заканчивая действующим главой CAT Дагом Оберхелманом, компанией руководили успешные генеральные директора с самыми разными особенностями характера и сильными сторонами. Джордж Шефер, Дональд Файтс, Глен Бартон, Джеймс Оуэнс и Даг Оберхелман – все они обладали выдающимися личными качествами и стилями руководства. Кроме того, каждый из них шел своей дорогой и приобретал разносторонний опыт по мере продвижения вверх по карьерной лестнице в CAT. Фактически, единственным общим знаменателем для этих успешных лидеров было то, что каждый из них, несомненно, «насквозь пожелтел».

«Каждый привнес что-то свое», – вспоминает член совета директоров Дэвид Гуд. «Каждый оказался нужным человеком в нужном месте». Как мы убедились, Дон Файтс оказался человеком, способным справиться с реструктуризацией, вызовами и сложностями в трудовых отношениях 1990-х гг. Джим Оуэнс, кандидат экономических наук, имел склонность к оценке явлений в международном масштабе и отличался умением видеть события в перспективе. Именно он ускорил продвижение Caterpillar на растущие рынки за пределами Соединенных Штатов. Даг Оберхелман, нынешний председатель совета директоров и генеральный директор, – решительный и энергичный руководитель, который сделал Caterpillar еще более упорной в достижении целей. Вы никогда не услышите из его уст словосочетания «второе место». Он лично знаком с работниками, клиентами и дилерами и постоянно прогуливается по производственным помещениям. В то же время он смело защищает Caterpillar перед чиновниками и официальными лицами любого уровня вплоть до президента Барака Обамы.

Глен Бартон, руководивший Caterpillar с 1999 по 2004 гг., был «человеком продукции» (характеристика, данная ему одним генеральным директором из смежной отрасли), который уделял значительное внимание ассортименту и качеству продукции компании. Бартон, получивший диплом инженера Университета Миссури, пришел в CAT в 1961 г. и приобрел обширный международный опыт. Он и последующие директора расширили линейку товаров и услуг компании, открыли новые дилерские пункты проката, привели CAT в электронную коммерцию и, что еще важнее, сделали акцент на усовершенствовании процессов, ведущих к снижению издержек и повышению качества.