Писать профессионально - Хилари Реттиг

Перфекционисты считают, что без жестких изменений не обойтись. Но раз вы читаете эту книгу, значит, относитесь к своим целям вполне серьезно. Следовательно, деликатных напоминаний (вкупе с методами, которые я предлагаю) достаточно.

Вот и все! Часто люди считают описанный процесс слишком трудоемким. Но это не так. Планирование и составление графика действительно отнимают немного времени (что естественно). Но само фиксирование времяпрепровождения требует всего лишь около восьми минут в день, а подсчет и анализ — примерно получаса в неделю. И это увлекательные полчаса.

Другое частое возражение: процесс выглядит механическим и уподобляет человека роботу. «А как же непосредственность?» — спросила однажды моя ученица. По правде говоря, я не поклонница такого стиля поведения. Если партнер делает вам сюрприз в виде романтической поездки на выходные, это вполне уместно (то же относится к экстренным ситуациям). Но зачастую непосредственность — всего лишь прокрастинация, надевшая маску игривости.

Другое распространенное возражение звучит так: «Нужно ли мне делать это вечно?» Нет, конечно. Если только вы сами этого захотите. Большинство людей фиксируют расходование времени две — четыре недели и остаются довольны улучшениями в плане продуктивности, даже если результаты ниже, чем они ожидали. Они останавливаются, но позже могут начать снова, если почувствуют готовность к очередному скачку продуктивности или заметят, что сошли с дистанции. Кроме того, имеет смысл снова начать планировать и отслеживать расходование времени, когда в жизни происходят серьезные перемены.

Полезно (после того как вам удастся взять под контроль график в целом) фиксировать расходы только в тех категориях, где вы склонны к недостаточному инвестированию или чрезмерной самоотдаче. Некоторое время я отслеживала только писательство, маркетинг и физические упражнения.

Полагаю, что на самом деле возражающие протестуют против ответственности, которую накладывает тайм-менеджмент. Я согласна — ответственность пугает. Но это как раз то, что больше всего нужно малопродуктивным людям.

4.11. Умение говорить «нет», делегирование и совместное решение проблем

Умение говорить «нет», делегирование и совместное решение проблем важны для тайм-менеджмента.

Многие утверждают, что не умеют говорить «нет». Других учили ставить чужие потребности выше своих. Но умение отказывать — это навык, который можно и нужно освоить. Практикуйтесь сначала на маленьких просьбах, а затем на более крупных. Со временем вы не только освоитесь, но почувствуете, как это прекрасно — не дать затянуть себя в дело, которым вы не хотите заниматься.

Есть способы отказывать, не говоря «нет». Например, взять на себя только часть проекта («Я помогу с редактированием, если кто-то другой подготовит отшлифованный черновик»). Или пообещать выполнить просьбу позже («Я занята до июля, но, возможно, потом смогу взглянуть»). Однако иногда необходимо просто сказать «нет».

Я уже говорила о делегировании работы по дому и других занятий с низкой ценностью. Мы привыкли видеть в этом иерархичность — то, что руководители поручают некую работу своим подчиненным. Но иерархия совсем не обязательна. По сути, ваша цель — делегировать все, что вы считаете деятельностью с низкой ценностью, тем, для кого ценность высока. А когда понадобится, щедро отплатите за ценную поддержку. Нужно, чтобы люди, вовлеченные в процесс, чувствовали, что обрели нечто значимое. Но это не значит, что каждый должен вложить одинаковое количество денег или часов. То есть, когда вы приобретаете успех, связи, влияние и мастерство (работаете эффективнее), относительно малое вложение времени с вашей стороны — даже письмо или звонок, который помогает другому человеку получить хорошую работу, — может стать достойной платой за многие часы, которые он вложил[51].

Как уже говорилось, такого рода делегирование не просто позволяет выиграть время и уменьшить стресс, но и помогает всем участникам процесса отточить свои навыки, а также способствует созданию группы поддержки. Однако необходимо делегировать, не отказывая во взаимной помощи, щедро отплачивая информацией и другими ресурсами тем, кому вы поручили свои задачи.

Не забывайте, что можно делегировать как мелкие, так и большие задачи. Во-первых, большинство крупных дел — это цепочка маленьких задач. Во-вторых, мелочи накапливаются. Не бегите в магазин, если это может сделать кто-то другой. И если вас просят об одолжении (например, написать рекомендательное письмо), но не дают всей необходимой информации (скажем, полного адреса получателя), не ищите ее сами, а попросите выслать.

Многие делегируют неохотно или говорят, что они этого «не умеют». Но такое отношение нужно изменить. Вот наиболее частые оправдания: «Мне легче сделать самому», «Никто не сделает так же хорошо, как я», «Самому сделать быстрее», «Мне некогда делегировать». Но все эти доводы не выдерживают критики.

Да, возможно, вам легче сделать самому — один раз. Но не второй, третий, десятый.

Не исключено, что никому не удастся выполнить задачу так же хорошо, как вам. Но вопрос не в том, сможет ли тот, кому поручили дело, выполнить его на высшем уровне, а в том, сделает ли он это достаточно компетентно или приемлемо. Стремление сделать все как можно лучше должно подчиняться цели выполнить вашу миссию как можно полнее.

Другая расхожая причина, по которой люди не поручают задачи: «Мне некому делегировать». Это практически всегда неверно. Вы можете делегировать близким и дальним родственникам, друзьям, партнерам, коллегам, соседям и практически любому, с кем поддерживаете связь. Помощь обогащает, и большинство людей любят помогать.

Успешные люди, которых я знаю, говорят «нет» и делегируют постоянно. Это получается у них почти рефлекторно. Когда на их пути появляется какое-то занятие, они анализируют, а) высока ли его ценность и б) если нет, то как избавиться от этого дела. Более того, они знают, что от большинства просьб нужно избавляться. Однако даже если они считают, что стоит взяться за задачу, то все равно ищут, какие ее части можно делегировать другим.

Смежный с делегированием навык — совместное решение проблем. Это процесс разрешения вопросов и конфликтов с позиции уважения всех участников. Подразумеваются следующие шаги.

1. Сообщите о проблеме и о том, какие чувства она у вас вызывает. Например: «Большое спасибо, что встретились со мной, босс. Вы знаете, что я действительно люблю свою работу в XYZ. Не знаю, в курсе ли вы, — последние несколько лет я пишу роман. Некоторое время дела шли хорошо, но с недавних пор стало тяжело — очень трудно сосредоточиться после долгого рабочего дня».