Управление бизнесом - Гэри Хэмел

Близорукость маркетинга

Теодор Левитт

Любая крупная индустрия когда-то была растущей. Однако некоторые компании – полные энтузиазма по поводу своего роста – имеют немало признаков угасания. А другие, казалось бы, стабильно развивавшиеся, в действительности вовсе перестали расти. В любом случае рост замедляется, оказывается под угрозой или останавливается не потому, что рынок переполнен, а из‑за ошибок в управлении бизнесом.

Судьбоносные цели

Неудача зарождается наверху. Согласно новейшим исследованиям, отвечает за нее менеджмент высшего звена, работающий с самыми широкими задачами и корпоративной политикой.

• Так, железнодорожные компании перестали расти не потому, что сократилась потребность в пассажирских и грузовых перевозках. Она, напротив, возросла. В настоящий момент железнодорожная индустрия испытывает трудности не потому, что ее заменили другие отрасли (легковые машины, грузовики, самолеты и даже телефоны), а потому, что железные дороги не отвечают потребностям рынка. Они сами позволили другим забрать своих клиентов, считая, что работают в железнодорожном, а не в транспортном бизнесе. Они неверно обозначили собственную принадлежность к определенной индустрии, ориентируясь не на транспорт в целом, а лишь на железные дороги – то есть на продукт, а не на потребителя.

• Голливуд с трудом сумел избежать полного поражения в схватке с телевидением. Все кинематографические компании прошли через серьезные преобразования. Некоторые из них просто исчезли. Все они столкнулись с проблемами не потому, что телевизионщики перебежали им дорогу, а из‑за собственной близорукости. Голливуд, как и железнодорожные компании, неверно определил свою сферу деятельности. В действительности это была не съемка кинофильмов, а индустрия развлечений. Кино предполагает производство специфической и ограниченной продукции. И этот факт привел к фатальному заключению, которое с самого начала заставило кинорежиссеров воспринимать телевидение как угрозу. Голливуд презирал и отторгал его, в то время как должен был приветствовать новые возможности, которые оно открывало, – возможности расширить индустрию развлечений.

На сегодняшний день телевидение представляет собой более крупную индустрию, чем когда-либо был кинематограф в старом понимании этого слова. Если бы Голливуд больше ориентировался на потребителя (индустрия развлечений), чем на продукт (киноиндустрия), разве пришлось бы ему испытать такое финансовое хождение по мукам? Сомневаюсь. Что в конечном итоге спасло Голливуд и поспособствовало его воскрешению, так это появление новых сценаристов, режиссеров и директоров, чьи успехи на телевидении вытеснили старомодные кинематографические компании и вывели на сцену крупных киномагнатов.

Существуют и другие, менее явные примеры индустрий, которые ставили и продолжают ставить под угрозу собственное будущее, неверно определяя цели. Чуть позже я подробно рассмотрю некоторые из них и проанализирую, какого рода подходы приводят к проблемам. А прямо сейчас, пожалуй, будет полезным продемонстрировать, как менеджмент, ориентированный на клиента, способствует росту индустрии, даже когда очевидные возможности уже исчерпаны. Вот два примера, которые долго находились на виду: производители нейлона и газа, особенно компании E.I. du Pont de Nemours и Corning Glass Works.

Каким бизнесом вы действительно занимаетесь? Ответ кажется очевидным, однако следует определиться с ним, перед тем как спрос на товары или услуги вашей компании начнет сокращаться.

Железнодорожные магнаты не задали себе этот вопрос – и их бизнес перестал расти. Почему? Не потому, что люди перестали нуждаться в транспорте. И не потому, что другие транспортные средства (машины, самолеты) удовлетворили потребность людей в перемещениях по миру. Скорее, железнодорожная индустрия прекратила рост потому, что сами железнодорожные компании не потрудились что-то сделать, чтобы удовлетворить потребности клиентов. Администрация этих компаний полагала (ошибочно), что занимается железнодорожным бизнесом, а не транспортным. Они ориентировались на предоставление продукта, а не на обслуживание клиентов. Очень многие другие индустрии сделали ту же ошибку – и подвергли себя риску устаревания.

Как обеспечить своей компании постоянный рост? Сконцентрируйтесь не на продаже продукта, а на удовлетворении потребностей покупателя. В компании Du Pont внимательно следили за тем, что интересует их потребителей, и использовали технические познания, чтобы создавать все больше различных товаров, которые хотели клиенты. И компания постоянно расширяла свой рынок. Если бы Du Pont сосредоточилась только на разных способах применения своего главного продукта, нейлона, то, возможно, ее бы сегодня уже не существовало.

Обе компании технически были очень подкованы. Их ориентированность на продукт не вызывает никаких сомнений. Но только эта сторона не объясняет их успех в полной мере. В конце концов, разве потерпевшие крах текстильные компании Новой Англии не гордились своей ориентацией на продукт? Компании преуспели не потому, что уделяли много внимания производству или исследованиям, а потому, что они также ориентировались на покупателя. Вдумчивый подход к тому, как с помощью технического ноу-хау создать товар, удовлетворяющий нуждам покупателя, сделал этот товар успешным. Если бы не особое внимание, уделяемое потребителю, значительную часть новой продукции Du Pont и Corning, равно как и их методы продаж, ждал бы провал.

Алюминиевая индустрия также продолжает расти благодаря усилиям двух созданных во время войны компаний, которые изобретают все новые способы того, как можно удовлетворить потребности клиентов. Без Kaiser Aluminum & Chemical и Reynolds Metals общая потребность в алюминии на сегодняшний день была бы значительно меньшей.

Ошибка в анализе

Кто-то может возразить, что глупо противопоставлять железнодорожные компании – алюминиевым или кинематографическую индустрию – производству стекла. Разве алюминий и стекло не отличаются тем, что их можно использовать самыми разными способами, а значит, эти индустрии имеют больший потенциал роста, чем кино и железные дороги? Подобное мнение содержит в себе ту же самую ошибку, о которой я веду речь: индустрия, продукт или элемент ноу-хау определяются так узко, что это гарантирует их преждевременное устаревание. Когда мы говорим «железные дороги», мы должны в первую очередь подразумевать «транспорт». При таком подходе они все еще имеют существенные шансы на значительный рост. Железнодорожным компаниям не обязательно ограничиваться исключительно железными дорогами как таковыми (хотя, на мой взгляд, у них более высокий потенциал, чем принято считать).

Железнодорожным компаниям не хватает вовсе не возможностей, а творческого подхода, который когда-то привел их к успеху. Даже такой дилетант, как Жак Барзен, понимает это, говоря: «Мне больно видеть, как самые передовые организации нашего времени терпят упадок и позор лишь из‑за нехватки воображения, благодаря которому они были некогда построены. [Им недостает] воли к выживанию, готовности служить нуждам общества с помощью мастерства и новаторства»[9].

Мы рискуем, что наш бизнес устареет, когда принимаем на веру один из следующих мифов.

Миф 1. Постоянно растущее и богатеющее население обеспечит и рост бизнеса

Когда рынки расширяются, нам часто кажется, что нет необходимости в творческом подходе к делу. Напротив, мы стремимся превзойти конкурентов, просто совершенствуя то, что уже делаем. Как следствие, производство продукта становится эффективнее, но его ценность для покупателя не растет.

Миф 2. Основной продукт нашей индустрии не имеет конкурентоспособной альтернативы

Представление, будто у компании нет соперников, делает ее уязвимой перед новинками, внезапно возникающими за пределами индустрии. Часто новаторский продукт производят молодые компании, фокусирующиеся на потребностях покупателей, а не на самой продукции.

Миф 3. Мы можем обезопасить себя посредством массового производства

Лишь немногие из нас способны устоять перед перспективой увеличить доход, резко снизив издержки на единицу продукции. Однако массовое производство отвечает в первую очередь интересам компании, а обращать больше внимания следует на интересы потребителей.

Миф 4. Технологические исследования и развитие обеспечат наш рост

Когда научно-исследовательское подразделение производит новаторскую продукцию, можно поддаться соблазну сконцентрироваться на технологии, а не на покупателе. Нам же, напротив, необходимо продолжать фокусироваться на потребностях клиентов.