Техники перевода манипуляций и отговорок сотрудников в зону их роста - Татьяна Аржаева

Мой опыт

Иногда в ходе тренинга или консалтингового проекта я тоже сталкиваюсь с таким утверждением. Для меня оно означает ту самую отмазку и задачу копнуть глубже – в мотивацию сотрудника. Он сейчас благовидными словами прикрывает свое нежелание работать вообще или в этой компании, свою незаинтересованность, и главное, отсутствие лояльности к компании!

1 вопрос: зачем его такого отправили учиться? Ведь это заведомо деньги на ветер… Сначала нужно было поработать с его мотивацией и посмотреть, есть ли шансы со смыслом или нет?

2 вопрос: что он делает в этой компании? Почему он до сих пор еще здесь? Ведь такие установки как вирус – быстро распространяются по всей компании. А оно вам надо – иметь целый штат ограниченных сотрудников? Увольнением одного потом не отделаться… Кстати, эффективные сами уйдут, если уже не ушли.

3 вопрос: критерии, по которым вы все еще его оставляете на работе, имеют отношение к эффективности вашего бизнеса или подразделения? Или они про что-то другое? Это коварный вопрос… Руководители ведь тоже люди, и ничто человеческое им не чуждо. Поэтому часто имеются в виду бизнес-цели, а решения принимаются из своих личностных особенностей и убеждений. При таком раскладе было бы странно ожидать достижения нужных рабочих результатов.

1 опыт руководителей – не всех

Думает руководитель над словами такого сотрудника и… соглашается с ним. Уж больно убедительно его слова звучат: «К нам не имеет это никакого отношения». Да и доказательства может сотрудник приводит из серии «как у нас все по-другому». В итоге отказываются от идей, технологий, обучения, и, как следствие, от возможности идти в ногу с рынком, опережать его, задавать тренд и пр. Такой ли результат нужен?

Мой опыт

«Чего не умеет делать сотрудник?» – думаю я. «Связку». У него плохо развиты или совсем не развиты:

* навык адаптации решений под свою специфику;

* умение видеть системные вещи и на основе этого легко оперировать деталями;

* умение соединять несоединимое – а ведь на его стыке рождаются новые решения;

* видеть, что теория – это структурированная практика или теория, которая требует своего доказательства на практике (что большинству компаний не грозит, а те, к кому это имеет отношение, не имеют таких утверждений).

2 опыт руководителей – не всех

Прислушиваться к таким утверждениям сотрудников и копать именно в этом направлении – потому что здесь есть потенциал, новое, неизведанное. Ведь про то, что стало обыденностью, нормой в компании или на рынке, так не говорят! Я неслучайно сделала акцент на «в компании или на рынке». Весьма часто сотрудники, утверждающие «к нам это не имеет отношения», подразумевают, что это не является нормой вашей компании… В то время как для ваших конкурентов уже вполне могло стать вчерашним днем… Повод задуматься? Да! И многие руководители так и делают! Про рынок… Для вашего рынка, может, и правда – ново. А для других? Не ново? Тогда сколько времени потребуется в наш скоростной век, чтобы долетело до вашего? И стоит ли ждать, чтобы действовать потом постфактум и терять упущенные возможности? Может, лучше сработать на опережение? И многие так делают…

Чем станет утверждение «Это теория…» для вас? Шагом в новое или упущенной возможностью?

Техники перевода манипуляций и отговорок сотрудников в зону их роста

1. У нас не тот товар (услуга)

Для начала давайте с Вами для себя выясним, в чем сейчас признается сотрудник?

* Что он не может продать товар/услугу.

Следующий уточняющий вопрос, который нужно задать пока себе: «Чего не знает сотрудник?»

* Как продавать данный товар? Возможно, он не знает техник продаж.

Что еще может не знать сотрудник?

* Чего хотят клиенты?

* Каковы преимущества товара/услуги?

* Как донести конкурентные преимущества товара/услуги до клиента?

* Как связать потребности клиента с нашими возможностями? Возможно, сотрудник не владеет навыком «связки».

* Как сформировать потребность у клиента именно в этом товаре/услуге?

Третий вопрос, который опять же задаем пока себе: «Каковы цели сотрудника, когда он так говорит?»

* Снять задачу продавать этот товар на будущее.

* Переложить эту задачу на кого-то другого.

* Объяснить, почему у него такой печальный результат.

* Понять, как же все-таки его продавать, и научиться это делать.

Последняя цель весьма любопытна 3 тонкими и важными нюансами:

1. Большинство сотрудников так реально не думает!

2. Оставшаяся часть сотрудников не может ее выразить в правильной форме, например: «Я не могу продать этот товар, так как не знаю… Но я очень хотел бы узнать и научиться!»

3. Это самая выгодная цель для руководителя.

Именно в такой очередности я и буду писать цели сотрудников далее. Самые выгодные для руководителя – в конце, самые невыгодные – в начале.

Теперь, когда у нас есть ответы на 3 вопроса, возникает 4: «Что же делать руководителю?»

Примеры:

1. «Василий, ты понимаешь, что только что признался в том, что:

не умеешь продавать?

не умеешь продавать этот товар?»

Если сотрудник отвечает Вам: «Умею». В этом случае Вы смело говорите ему следующее: «Тогда продавай!»

Если сотрудник отвечает Вам: «Не умею». Хороший сотрудник, потому что честный и видит зону своей некомпетентности. А это первый шаг на пути повышения своей эффективности! В ответ Вы ему задаете вопрос: «Что бы ты мог сделать для того, чтобы узнать и научиться продавать этот товар?» Вопрос прост и гениален в своей простоте. Почему? Потому что Вы только что вернули сотруднику ответственность за наличие у него необходимых знаний, умений, навыков. Только что Вы его развернули с детской позиции во взрослую! Обязательно зафиксируйте письменно его идеи – ответы на Ваш вопрос. Может ли быть так, что сотрудник Вам скажет: «Не знаю, что бы мог сделать». Конечно, может. В этом случае Вы можете пойти тем же путем: «Что бы ты мог сделать для того, чтобы узнать ответ на предыдущий вопрос?» Другой путь: «Как ты думаешь, к кому бы ты мог обратиться с этим вопросом и получить ответ?» Важно, чтобы Вы сейчас поняли следующую вещь: если Ваш диалог с сотрудником пошел по этому пути, то, скорей всего, сотрудник не умеет задавать вопросы и искать на них ответы, что говорит о его весьма низких интеллектуальных способностях и умении мыслить (для продажника это весьма чревато низкими показателями, ведь чем лучше он думает, ставит вопросы и находит на них ответы, тем лучше продает) либо о его низкой мотивации к работе, или все сразу. Такая Ваша реакция на манипуляцию или отговорку сотрудника не избавит Вас от них с первого раза, но существенно уменьшит. А вот уже через 2—4 раза таких Ваших реакций избавит от этой и похожих манипуляций. Сотрудники начнут весьма серьезно думать, прежде чем Вам их сказать. У них должен быть весомый повод или решение, план действий! И если Вы получите именно такой результат, то смело радуйтесь – мысли Вашего сотрудника наконец-то становятся мыслями взрослого человека, конструктивными, и инициатива направлена в мирное русло!

2. «Елена, скажи, что из перечисленного ты не знаешь: …,…» (перечисляем все, что было написано в ответах на наш второй вопрос самим себе). После того, как сотрудник дал ответ, мы прогоняем его по предыдущему сценарию.

Другая формулировка, которая также может сослужить Вам хорошую службу: «Елена, скажи, какие знания из перечисленных могли бы тебе помочь продавать этот товар: как продавать данный товар? чего хотят клиенты? каковы преимущества товара/услуги? как донести конкурентные преимущества товара/услуги до клиента? как связать потребности клиента с нашими возможностями? как сформировать потребность у клиента именно в этом товаре/услуге?» После того, как сотрудник дал ответ, мы прогоняем его по предыдущему сценарию.

Помните, когда сотрудник рассказал, что он будет делать, Вы совместно с ним это зафиксируете, обозначите сроки контроля. Дополнительно Вы можете озадачить сотрудника необходимостью провести презентацию, мастер-класс по этой теме для коллег. От этой, как и от первой технологии, Вы можете отказаться тогда, когда у сотрудников не возникает больше манипуляций и отговорок, или они их проговаривают вместе с идеями, планом действий и решениями.

3. «Дмитрий, а ты хотел бы научиться продавать этот товар?»

Хитрый вопрос…

Может быть так, что сотрудник скажет «нет»? Конечно. Шансов мало, но может. Если Ваш товар, действительно не тот или плох, то сотрудник молодец – с принципами, что очень ценно для создания долгосрочных отношений с клиентами. Если с товаром/услугой все замечательно, но сотрудник все же так сказал, то вопрос: «Что же он тогда здесь делает?» Либо у Вас с ним явный/неявный конфликт, либо у него нет мотивации на работу у Вас или в принципе. Если сотрудник стоит того, чтобы решать с ним конфликтную ситуацию – решайте. Если нет – прощайтесь, как и в случае отсутствия мотивации на работу!