Маркетинг: конспект лекций - Денис Шевчук

Говорит Генеральный Директор

Генеральный Директор компании «М-р»

Мы работаем в сегменте средней цены, периодически применяя демпинг на весь ассортимент в отдельных магазинах или на отдельные товары по всей сети. Это позволяет решать задачи локальных конкурентных войн и поддерживать имидж магазинов с доступными ценами.

Главным конкурентным преимуществом нашей компании является ее стратегический актив – торговые площади в исключительно людных местах, доступные большей части населения Белгородской области. Это действительно серьезное преимущество, так как месторасположение магазина – один из ключевых факторов успеха в отрасли розничной торговли товарами широкого потребления. К тому же это дефицитный ресурс (число привлекательных торговых мест ограниченно), что немаловажно для успешной конкуренции. Однако все это бесполезно, если компания не способна управлять сетью магазинов подобного формата. Качественный наем и отбор персонала, обучение, системы контроля и мотивации – именно превосходство в менеджменте позволяет нашей фирме занимать лидирующую позицию в Белгородской области по охвату потребителей.

Ведь широкий и стабильный ассортимент, высокое качество обслуживания, эффективное продвижение, доступная цена – обязательные условия для любой компании, желающей работать на нашем рынке, но сами по себе эти факторы конкурентными преимуществами являться не могут. Их легко купить или копировать. Бренд, которому доверяют, мог бы считаться конкурентным преимуществом, но этот фактор абсолютно бесполезен, если у компании нет адекватного доступа к целевому сегменту.

ООО «М-р» объединяет 14 специализированных магазинов «М-р», продающих товары бытовой химии, парфюмерию и косметику.

Понимая, в каком ценовом сегменте Вы находитесь, Вы сможете четко расставить приоритеты и сформулировать задачи. Поэтому, если Вам поступают предложения изменить цену (как правило, снизить), следует настороженно отнестись к такому советчику. Ведь если Вы снижаете цену, то переходите из одной категории в другую. Следовательно, Вам нужно менять стратегию и перестраивать бизнес. Готовы ли Вы к этому?

Говорит Генеральный Директор

Генеральный Директор компании «С-е м-и»

Стратегия продаж, на мой взгляд, зависит от вида деятельности компаний. Условно эту деятельность можно разделить на два вида: производство и дистрибьюция.

Дистрибьютору по большому счету неважно, что он будет продавать. Он либо изучает спрос и останавливает выбор на товаре, который хорошо продается, либо без предварительных исследований берет большой пакет наименований, из которого что-то «выстреливает», а что-то – нет. Задача дистрибьютора – реагировать на изменения на рынке и оперативно подстраиваться под него. Основное конкурентное преимущество – гибкость.

Производителю, наоборот, сложно учитывать рыночные изменения, он гораздо менее мобилен. Его задача – изначально определить, какой товар будет востребован в долгосрочной перспективе, чтобы производственные мощности были максимально загружены. В отличие от дистрибьютора производитель должен быть законодателем рынка: находить новые ниши, создавать ценность товара, рассказывать потребителю, что ему нужно. Я считаю, именно это (а не реагирование на колебания рынка) и есть выигрышная позиция производителя. Например, мы пошли по пути выбора узкой ниши с неудовлетворенным спросом (производство медовухи). Рынок медовухи (хмельного меда) сейчас находится на стадии формирования, и мы надеемся занять достойное место в этом сегменте.

Вопрос 162. 10 правил маркетингового исследования

Большинство клиентов знают, что они ищут, еще до начала исследования. Более того, они хотят, чтобы вы лишь подтвердили их выводы. Любой исследователь может рассказать вам о времени, которое он потратил на объективный (т. е. бесполезный) анализ. Более того, если у вас достает мозгов понять, чего они ожидают, вам гарантированно долгое и плодотворное сотрудничество.

Часто во время презентации или лекции я привожу реальные примеры из своей практики, подкрепленные фактами и необходимыми данными. Если мне задают вопрос, я отвечаю «Это одно из десяти правил маркетинговых исследований». Как вы можете догадаться, со временем и клиенты, и студенты все чаще хотели узнать, что это за правила. В ответ я обещал как-нибудь прислать им экземпляр. Что ж, в конце концов, обещания надо выполнять. Вот они:

1. Люди могут быть тупыми. А еще они лгут.

Один газетчик однажды написал, что еще никто не разорился из-за того, что недооценивал интеллект американского народа. Пока я не прочел эту цитату, я и не знал, что м-р Менкен тоже занимается маркетинговыми исследованиями.

Мы все знаем, что люди лгут. При проведении фокус-групп я заставляю участников записать их первую реакцию, вне зависимости смотрят ли они рекламу или отвечают на вопросы. Со временем я обнаружил, что, по меньшей мере, треть из них в ходе дискуссий меняют свои ответы. При последующих расспросах респонденты часто обвиняют меня же, что я не правильно понял записанные ими цифры. Или они утверждают, что не поняли шкалу оценок. Или указывают мне на то, что это «прерогатива женщины, менять свою точку зрения».

2. Мнения людей принимаются в расчет только в том случае, если они совпадают с мнением людей «по ту сторона зеркала».

Удивительно, какими умными или тупыми (симпатичными или уродливыми) кажутся участники фокус-групп наблюдателям, если они вдруг соглашаются с тем, что им представляют. Положительная реакция на что-то – это и есть разница между «хорошим» и «плохим» участником.

Очень часто, когда при проведении фокус-групп я выхожу к наблюдателям, они советуют мне, на каких участниках «сконцентрироваться». «А все остальные (т. е. те, кто не говорят то, что наблюдатели хотели бы услышать) ни хрена не стоят».

Я часто приглашаю клиентов послушать «живые» интервью. После одного из них клиент спросил меня, а почему я не привлекаю «более умных потребителей» (я предполагаю, что они, наверное, были заняты на опросе у его «более умных конкурентов»).

3. Выбор места проведения фокус-группы не имеет ничего общего с продуктом.

Давным-давно я понял, что фокус-группы проводятся только в тех городах, где у клиента живут родственники. Или друзья по колледжу, или бывшие партнеры. Или запланирован «большой уикэнд». В конце концов, все сводится к тому, кого клиент здесь знает. Или что в городе происходит в следующие или предстоящие выходные. Один из моих клиентов требовал провести фокус-группы в Нью-Йорке, потому что там расположена школа его сына. Другому клиенту нравится летний Чикаго, потому что там проходит фестиваль джаза Lakefront.

4. Чем больше здание исследователя, тем выше цена исследования.

Накладные расходы приводят к увеличению цены. Интервьюеры в большинстве случаев работают по одинаковым расценкам. Поэтому разница в стоимости исследования должна быть как-то оправдана. Например, включена в цену аренды. Поэтому следствие этого правила будет звучать так: чем больше людей нанимает подрядчик, тем дороже проект. Прошлой осенью я получил заказ от клиента, чей предыдущий подрядчик брал с него на 63 процента больше. Конечно, у той компании было не только собственное здание, но и «международная репутация» (их интервьюеры приезжали из самой Канады). Предупреждение: нельзя слишком занижать цену, потому что клиенты могут заподозрить, что получают именно столько, сколько заплатили. Хотя, с другой стороны, насколько я знаю, эту аксиому никто так и не доказал.

Честно говоря, есть много способов «оправдать» высокую цену. Например, простое упоминание в предложении присутствия доктора наук автоматически добавляет 20 процентов (обычно эти яйцеголовые даже не смотрят на собранные данные, но являются частью «исследовательской команды»). Также всегда дороже исследования «на побережье», будь они количественные или качественные. Я так и не понял, почему.

5. При первой встрече всегда спросите клиента, какие результаты он ждет.

В будущем это сэкономит Вам массу времени и нервов.

Большинство клиентов знают, что они ищут, еще до начала исследования. Более того, они хотят, чтобы вы подтвердили их выводы еще до начала работ. Любой исследователь, у которого за плечами больше одного месяца работы, может рассказать вам о времени, которое он потратил на объективный (т. е. бесполезный) анализ. Более того, если у вас достает мозгов понять, чего они ожидают, вам гарантированно долгое и плодотворное сотрудничество. Если нет, вы раз за разом будете слышать «Мы сейчас не планируем проведения исследований».

Этот урок дался мне нелегко. Несколько лет назад я работал с правительственной компанией, которая была убеждена в необходимости построить технологический центр за пределами штата. К сожалению, для меня, респонденты посчитали это самой глупой идеей, о которой они только слышали. Соответственно, результаты исследования похоронили.