Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок - Джеффри Мур

2. День из жизни (до)

Суть заключается в описании незавидной ситуации, в которой оказался конечный пользователь и которая имеет существенные последствия для экономического покупателя. Необходимо учесть пять моментов.

• Место действия или ситуация. Уделить внимание затруднительному положению, в котором оказался пользователь. Что происходит? Что собирается предпринимать пользователь?

• Желательный результат. Чего пытается добиться пользователь? Почему это важно?

• Неудавшаяся попытка. Как пользователь без нового продукта справится с задачей?

• Мешающие факторы. Что идет не так? Каким образом и по какой причине?

• Экономические последствия. Что случится, если пользователю не удастся эффективно выполнить задание?

Используя в качестве примера обслуживание полетов, можно допустить следующее развитие событий.

Место действия или ситуация

Эрни позвали выяснить, почему лампочка шревостата на пульте горит красным цветом. Пассажиры уже в самолете, и по всем остальным параметрам он готов к вылету. Но как только Эрни взглянул на контрольную панель, он тут же понял, что никогда не работал со шревостатом.

Желательный результат

Каждый хочет иметь возможность быстро диагностировать возникшую проблему. В идеале после этого ее быстро исправляют, и самолет вылетает.

Неудавшаяся попытка

Эрни звонит Уолли, чтобы тот заглянул в руководство по использованию шревостата. К сожалению, последних трех редакций руководства на месте не оказалось, и Уолли отправляется их искать. Когда он их наконец находит, то начинает описывать диаграмму Эрни по телефону, что только запутывает дело. Уолли садится в машину и едет к Эрни.

Мешающие факторы

Все руководства хранятся лишь в одном месте. Печатные руководства сложно своевременно и безошибочно обновлять. Объем материалов настолько велик, что с собой их носить невозможно.

Экономические последствия

Полет отменен. Для устранения неисправности срочно вызваны ремонтные бригады, что влечет за собой оплату сверхурочных и другие издержки.

3. День из жизни (после)

Суть состоит в том, чтобы взять ту же ситуацию и тот же желаемый результат, но переиграть сценарий, предоставив в распоряжение пользователя новую технологию. Здесь нужно уделить внимание трем моментам.

• Новый подход. Каким образом конечный пользователь справляется с заданием?

• Позитивные факторы. Каким образом новый подход позволяет решить проблему пользователя и повысить производительность труда?

• Экономические плюсы. Каких издержек удастся избежать и какую выгоду получить?

На том же примере обслуживания полетов можно предположить другое развитие событий.

Новый подход

Эрни открывает электронную книгу, которая содержит документацию по самолетам серии Boeing 737 E, ищет раздел, посвященный шревостату, находит диаграммы и описание последних модификаций (ведь информация автоматически обновляется каждую ночь). В тексте есть гиперссылка к базе данных, которая фиксирует весь прошлый опыт устранения неполадок. При нажатии на нее электронная книга соединяется с базой. Эрни моментально понимает суть проблемы, устраняет ее, и самолет готов к вылету. (Ну ладно, на самом деле самолет все-таки задерживается и я все еще на борту, но это уже другая история.)

Позитивные факторы

Электронные книги способны вмещать неограниченный объем информации. Через Интернет доступно автоматическое обновление материалов. Эти устройства могут иметь программные приложения, поддерживающие предметный поиск. И т. п.

Экономические плюсы

Не стоит упоминать о том, что задержки с вылетом будут сведены к минимуму. Сокращение затрат заключается в повышении производительности труда обслуживающего персонала. Кроме того, внедрение системы может снизить расходы на печать и обновление технической документации.

Работа над сценарием: набросок плана стратегии развития рынка

Словесный портрет целевого клиента – ключевой момент применения стратегии сегментации рынка к проблеме преодоления пропасти. Он обеспечивает нас «данными». Представьте, что мы потратили вместе с группой из десяти специалистов производителя электронных книг целый день, чтобы разработать библиотеку, скажем, из пятидесяти подобных сценариев. В этой библиотеке приведены отдельные сценарии для всех типов клиентов – нынешних, которых уже удалось и не удалось привлечь, будущих, которых, возможно, удастся привлечь, и тех, рассчитывать на которых нам подсказывает предыдущий опыт.

Это не научное исследование по сегментации рынка – на него уйдет слишком много времени, да и его результаты будут слишком скучными. Скорее это попытка собрать воедино те жизненные ситуации, с которыми мы сталкиваемся в бизнесе и которые составляют часть нашей деловой культуры. Поскольку речь идет о случаях из реальной жизни, в таких сценариях будет много выдумок, ложных утверждений, предрассудков и т. п. Тем не менее они представляют собой наиболее точные данные, с которыми мы можем работать на этой стадии сегментации рынка. По сравнению, например, со Стандартной промышленной классификацией, они являют собой образчики точности и целостности. Однако в лучшем случае это сырье, и теперь подошло время отправить их на переработку – включить в набросок плана стратегии развития рынка.

Такой набросок состоит из перечня пунктов – отправных точек для разработки плана выхода на рынок. Каждый пункт включает в себя факторы, важные для преодоления пропасти:

• целевой покупатель;

• решающий фактор покупки;

• готовое решение;

• партнеры и союзники;

• дистрибуция;

• ценообразование;

• конкуренция;

• позиционирование;

• следующий целевой клиент.

Обработка сценариев заключается в оценке каждого сценария по этим факторам. Процесс проходит в два этапа. На первом этапе все сценарии оцениваются по четырем главным факторам рыночной привлекательности. Сценарии, набравшие наименьшее количество баллов, исключаются из списка возможных плацдармов для выхода на нишевый сегмент, то есть ниша может быть перспективной после преодоления пропасти, но до этого ее не стоит выбирать в качестве целевой.

Прошедшие сценарии оцениваются по остальным пяти факторам. По каждому из факторов выставляются баллы. Сценарии, набравшие наибольшее количество баллов, рассматриваются как возможные целевые ниши. Их продолжают обсуждать, пока команда не выберет один – и только один – плацдарм для целевой ниши.