Окружи себя лучшими - Клаудио Фернандес Араос

Как применить эти знания в более традиционной, более цивилизованной среде? Постарайтесь понять, каков на самом деле рынок потенциальных кандидатов; иначе вы либо наймете не того, либо потратите вечность на поиски несуществующего идеала. Определившись с количеством кандидатов, постарайтесь представить себе, на какие уступки вы готовы пойти. Получить всё сразу не получится. Если вы поймете, что делать всё необходимое один человек не в силах, возможно, стоит нанять нескольких работников, чтобы они дополняли друг друга, либо вырастить нужного человека из самого подходящего кандидата. И помните, что обстоятельства изменчивы. Человек, который хорошо справлялся с работой вчера, не обязательно будет так же ловок сегодня126. И не думайте, что сегодняшнему ничем не примечательному работнику не стать «звездой» завтра.

Об этом я и вспоминаю всякий раз, когда навещаю Гарая в Сан-Мартин-де-лос-Андес.

Часть V

Преуспевающие команды

Лучшие из лучших становятся еще лучше, когда работают вместе. Ваша задача как лидера — создать разнородную эффективную и приверженную делу группу, нацеленную на достижение цели и способную обеспечить общее величие.

Глава 31

Выстраиваем созвездия

В первые мои годы работы на поприще подбора топ-менеджеров меня часто просили искать старших инвестиционных банкиров. В те годы в Аргентине на этом рынке заправляли J. P. Morgan и Citibank, но, общаясь с их ведущими руководителями и проводя с ними интервью, я снова и снова натыкался на одну странность. В обоих банках работали лучшие на рынке, однако один из них значительно превосходил другой. Почему в одной компании «звезды» ярко сияли все вместе, а в другой — тускло мерцали каждая по отдельности? Я не один год ломал голову над огромной разницей в эффективности у команд, которые по идее должны были бы быть одинаково эффективны. Примеры тому можно встретить в бизнесе, спорте, во всех творческих отраслях — от кинематографа до издания журналов. Откуда такая разница? Какой секрет нужно знать, чтобы уловить и усилить динамику развития не отдельной личности или организации, а команды?

Я получил ответ на свои вопросы в конце 90-х, когда моя выдающаяся коллега Илейн Юу начала проект, который охватывал всю компанию и назывался «Обзор эффективности команды», или ОЭК. Для проекта Юу использовала собственноручно разработанную модель анализа шести ключевых командных компетенций (рис. 31.1).

Рис. 31.1. Обзор эффективности команды

Источник: авторские права принадлежат Egon Zehnder

Юу исходила из того, что мало нанять подходящих людей (с выраженной системой ценностей, хорошим потенциалом и высоким уровнем компетенций) и даже помогать им в личном развитии. Нужно помочь им сработаться. Основываясь на 50-летнем опыте нашей компании, ведущей как практическую, так и исследовательскую деятельность, мы утверждаем, что успех лидера примерно на 80% зависит от эффективности его команды.

Не стоит верить распространенному мифу, который гласит, что группа из одних «звезд» обречена на провал. Ничего подобного — надо лишь правильно ее сформировать и грамотно руководить. Великолепные тому примеры можно почерпнуть из статьи «Как объединить звезды в звездную команду» Майкла Мэнкинса, Алана Берда и Джеймса Рута из Bain & Company, опубликованной в Harvard Business Review127. Авторы пишут о крупных командах, работающих над целыми проектами: например, 600 инженеров Apple, которые всего за два года успешно разработали революционную операционную систему OSX (для создания забракованной позже Windows Vista компании Microsoft потребовалось 10 тыс. инженеров и пять лет работы). Пишут они и о небольших творческих командах, например о людях, успешно отснявших чудесный анимационный фильм «История игрушек» (среди них были лучшие художники и аниматоры Pixar, руководители-ветераны времен Диснея и сам Стив Джобс).

Выстраивать «Команду мечты» можно и нужно. Но помните: чтобы она достигла успеха, вы должны добиться от нее баланса, слаженности, устойчивости, энергичности, открытости и эффективности. Если любая из этих шести компетенций сильно «проседает», в будущем это сулит большие проблемы (на рис. 31.2 изображены несколько типов классических дисфункциональных команд).

Низкий уровень

Описание

Вечные споры

Проблема: команда не умеет расставлять приоритеты.

Как выглядит: команда не стремится упростить избыточно сложную ситуацию и не принимает решения вовремя; ее члены не демонстрируют единства, постоянно приводят новые аргументы и не идут на компромиссы.

«Ни о чем невозможно договориться, все хотят только говорить».

Результат: команда не делает работу в срок и не выполняет поставленные задачи.

Закрытое общество

Проблема: команда «варится в собственном соку», ей не хватает разнообразия во взглядах.

Как выглядит: все друг с другом согласны, имеют общую идентичность, отличную от идентичности остальной организации, быстро принимают решения, поскольку альтернативы всерьез не рассматриваются.

«То, что придумано не здесь, никому не нужно: новым идеям ходу не дают».

Результат: команда всеми силами сохраняет статус-кво, не хочет меняться или объединяться с другими, упускает возможности.

Жертва обстоятельств

Проблема: команде не хватает ресурсов для разрешения конфликтов или восстановления после неудач.

Как выглядит: команда признала поражение, обессилена или разбита; ее членам не хватает воли к действию, они винят в неудачах друг друга или окружа­ющих.

«Все думают, что проблема слишком сложная, исправить ничего нельзя, поделать ничего не могут».

Результат: команда медленно реагирует на происходящее, тратит время на поиски виноватых, мало чего может добиться.

Рис. 31.2. Классические дисфункциональные команды

Источник: авторские права принадлежат Egon Zehnder

Оцените свою команду по каждому пункту. Для этого воспользуйтесь психометрическими тестами, опросниками и (самый эффективный вариант) интервью и рекомендациями объективных оценщиков. Достаточно ли разнообразны представленные в команде навыки и сильные стороны? Все ли действуют во имя единой общей цели? Готовы ли вы к тяжелым временам — когда-нибудь они обязательно наступят? Насколько амбициозна ваша команда? Что со внутренними и внешними связями — достаточно ли их? Стремитесь ли вы лучше использовать имеющиеся у вас время и ресурсы?